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平田信正出任株式会社东芝中国总代表兼东芝（中国）有限公司总裁一职的原因竟是出于一场“灾难”性的危机。两年前发生的“东芝笔记本”风波如今已看似尘埃落定，但是回想起当时东芝内部面临的那一阵“混乱”与“惊恐”，平田信正的话语中还带有一种庆幸和反省。尽管在东芝工作的34年间，平田已经历了许多，但是在“一衣带水的邻国”突然爆发的危机是“任何人都意想不到的”，而且当初事态愈演愈烈，确实看不出有任何转机的迹象。
当东芝本部的领导者因为找不出合适的人选去处理这桩“棘手事件”而挠头的时候，平田却自信地站出来说：“我知道有一个人可以帮助我们，他就在我们内部……”
最血雨腥风的阶段
也许媒体和公众都会记得2000年5月22日在国贸招开的记者招待会上，中国人的民族情绪被“日本人的歧视”激发起来，当时的会场秩序用“群情激奋”来形容毫不过分。两天后，还在海外部任部长的平田信正坐在东京的办公室里，一遍遍地观看着现场录像。在人声嘈杂的主席台上，他注意到有一个人始终保持着冷静，那个中国人有条不紊地做着技术问题的翻译工作，他就是被平田推荐的参与处理此事的中国籍员工雷海涛。
在日本，东芝以拥有庞大的人才库而闻名业界。分散在各地的研发机构里集结上千名博士。由于国际部工作的缘故，平田要和很多人打交道。也就在那时，他就对雷的才华和人品有了一定的认识。最终东芝总部采纳了平田的意见，破例把34岁的雷从研究所直接调任总部，参与处理这次危机。
2000年6月，平田一上任就面临着职业生涯中最“血雨腥风”的一个阶段，“那时的心情真是难以形容。”原本，一个日本大型集团公司的中国区总负责人上任时都会有政府部门和机构前来致贺，但平田到任后很长一段时间里，没有人上门来找他。那时，东芝受到了来自消费者的“冷落”。有两个月之久，东芝笔记本的政府采购记录是零，倒是各方记者蜂拥而至，平田不得不每天回答同样的问题，承受着巨大的压力。公司的前台每天会接到近千个消费者的电话，人们指责日本人的“势利”和“背信弃义”。
在这种“万夫所指”的被动局面下，平田选择了留下。在大学时代担任剑道队长的经历，令他终身受益“培养了我的进取精神。”在东芝公司的简介上，印着平田喜爱的座右铭——“知难而进”。
派往中国的比例150：1
在持续12年的经济衰退之后，日本虽然仍是亚洲头号经济大国，但其活力已经日薄西山。跨国公司和投资银行纷纷转向能够提供一个具有活力的13亿人的中国市场进军。
“中国拥有日本所不具备的东西。中国拥有蓬勃发展的城市，快速增长的人口和一个渴望展示自己财富的中产阶级。加入世贸组织为中国经济增添了更多的动力，使中国的影响范围得以扩大。具有国际化思维的企业非常清楚中国的潜力。”平田指出。
早在上世纪80年代初，日本企业“短视”的毛病就已显露了出来。邓小平访日时曾盛情邀请日本汽车企业到华投资建厂，结果反应冷淡。只有大发一类的小厂来到中国七拼八凑地组装出一些微型车，今天面对满街跑着的大众、别克，日本的厂家们只有自吞苦果了。
但是东芝在这方面的确开了个好头。自1972年中日邦交正常化以来，东芝是最早进入中国的跨国企业之一。东芝通过技术转让、投资、人才培训和设立独资、合资企业等方式，积极参与了中国的经济建设。目前，东芝已拥有29家法人企业，业务范围从能源电力、半导体、电梯、电脑技术、IT解决方案……它可能是在华业务线最长的跨国公司。
从80年代起连街头巷尾的小孩子们都能哼唱出：“TOSHIBA，TOSHIBA，新时代的东芝”。进入90年代由东芝独家赞助的“东芝动物乐园”更是成了家喻户晓的节目。东芝的全球市场中除日本外分为四个区域：欧洲、美洲、亚洲和中国，中国是惟一独立的市场，且产业链涉及东芝的全部产品。
“在日本，只有最出色的人才会被派到中国工作，”平田说：“在中国我们的员工录取比例是150：1。”其实这样的苟求不仅仅是对中国市场的一种希冀，包括东芝在内的许多日本企业，在“举步维艰”的经济大环境刺激下，已经做出了巨大的产业调整。
2002年11月11日，东芝的社长冈村正表示：目前日本企业的终身雇佣制流动性太差，“像一潭死水。”东芝已经鼓动了1万名员工在集团内“再就业”，40岁以上的人如果愿意可以“提前退休”。“在2001年10月到2002年3月的半年时间里，我们这儿有8000多人‘买断了工龄’，这个进度超过了原有计划。”冈村正到北京后说，“企业的整个机制中本地管理人才所占的比率是企业本地化的一个重要指标，尽管大家印象中认为日企管理层里中国员工所占的比例很小，但东芝在华的企业当中，科长以上的员工中国人占了75%的比例，毕竟采用更多本土化员工有助于更好了解消费者的需求。”
不是互相厮杀的关系
“中国是一块绿洲，对于在与经济停滞和不稳定作着艰苦斗争的日本企业来说，中国正在快速成长为一个有活力的市场，它成为整个亚洲地区经济的‘触媒’。”平田说每次回到日本都能看到员工们和企业的领导者们在各种会议上低垂着头，一副深切反省的样子，都能感受到那种因经济不振而生的沉闷气氛。与之相比“中国人的精神面貌要好很多，在这个巨大的国家里，昂扬着一种乐观向上的气氛。”初到中国任职时，平田马上就感觉到了这种异样的气息。
在东芝中国公司内部，新一套管理方法也进一步得到推行，在这里，中国员工可以直呼总代表“平田桑”，而他们之间的那种亲密而无拘无束已是完全不同于人们想像中日本企业那种“死气沉沉”的上下属关系。
“当然事情也有特殊的时候，当我的部下小心翼翼地称呼我‘平田总代表’时，我就知道一定有坏消息要汇报了。从这一点上，我希望有更多的人称呼我随便一些。”平田哈哈笑着说。
为了让员工的家人们进一步了解东芝，了解这里的工作环境，每年，平田都会组织员工的家属们到公司参观，增进沟通。
在竞争方面，平田很赞同“狼来了”的理论，所不同的是在日本“那些穿西装、喝红酒、吃牛排的狼”早就来过了，而且经过一番较量，东芝也变成了一只狼。对于中国本土狼的印象，平田笑称他们身上多少带有“龙”的血统。
“竞争不应该是弱肉强食，你死我活，在‘与狼共舞’时要找到适合的节拍。不应该是一种‘互相厮杀’的关系，而是要‘双赢’，基于上述原因东芝与长虹、海尔都建立了合作。”
曾几何时，日本的全面质量管理、精益生产、连续改进等管理方法和经营策略曾经一度主导了企业管理理念的主流，当时大量的美国职业经理人飞抵太平洋对岸的岛国去学习和“朝圣”，现在日本企业却在苦海里挣扎着。
平田指出日语中“企业家”这个词分两种读法：“一种自然是传统意义上的成功的‘企业家’；另一种则是处于创业阶段的‘起业家’，他们身上集中了更多的创新意识和奋发意志。而后者在日本社会中已经寥若晨星了。”
最幸福的日子
在日本的工业企业中，强调集体作业和共同秩序，日本人都养成了明显的社会归属意识。从中国传入的儒家道德标准广为流传，也加强了对家庭的归属意识。其实，日本企业中最能得以传承的就是下属对“前辈”们的敬仰和崇拜，这一点恐怕是日本人骨子里的生存习惯，平田就是这一类的典型。
早年平田以优秀的成绩从早稻田毕业后，毫不犹豫地在众多大公司中选择了东芝，而他的初衷只是为了见到自己心目中的英雄，时任东芝社长土光敏夫，4年后他实现了这个梦想。他说那一天是他一生中最幸福的日子，在等待土光接见的时候，一位保镖看出了他内心的激动，他告诉平田：“我为包括日本首相在内的许多政要服务过。一天24小时贴身保护，我可以说土光先生是一个道德上绝无瑕疵的人，我随时愿意为这位伟人献出生命。”那一刻平田被感动了，说到此处他已潸然泪下。
当东芝本部的领导者因为找不出合适的人选去处理这桩“棘手事件”而挠头的时候，平田却自信地站出来说：“我知道有一个人可以帮助我们，他就在我们内部……”
最血雨腥风的阶段
也许媒体和公众都会记得2000年5月22日在国贸招开的记者招待会上，中国人的民族情绪被“日本人的歧视”激发起来，当时的会场秩序用“群情激奋”来形容毫不过分。两天后，还在海外部任部长的平田信正坐在东京的办公室里，一遍遍地观看着现场录像。在人声嘈杂的主席台上，他注意到有一个人始终保持着冷静，那个中国人有条不紊地做着技术问题的翻译工作，他就是被平田推荐的参与处理此事的中国籍员工雷海涛。
在日本，东芝以拥有庞大的人才库而闻名业界。分散在各地的研发机构里集结上千名博士。由于国际部工作的缘故，平田要和很多人打交道。也就在那时，他就对雷的才华和人品有了一定的认识。最终东芝总部采纳了平田的意见，破例把34岁的雷从研究所直接调任总部，参与处理这次危机。
2000年6月，平田一上任就面临着职业生涯中最“血雨腥风”的一个阶段，“那时的心情真是难以形容。”原本，一个日本大型集团公司的中国区总负责人上任时都会有政府部门和机构前来致贺，但平田到任后很长一段时间里，没有人上门来找他。那时，东芝受到了来自消费者的“冷落”。有两个月之久，东芝笔记本的政府采购记录是零，倒是各方记者蜂拥而至，平田不得不每天回答同样的问题，承受着巨大的压力。公司的前台每天会接到近千个消费者的电话，人们指责日本人的“势利”和“背信弃义”。
在这种“万夫所指”的被动局面下，平田选择了留下。在大学时代担任剑道队长的经历，令他终身受益“培养了我的进取精神。”在东芝公司的简介上，印着平田喜爱的座右铭——“知难而进”。
派往中国的比例150：1
在持续12年的经济衰退之后，日本虽然仍是亚洲头号经济大国，但其活力已经日薄西山。跨国公司和投资银行纷纷转向能够提供一个具有活力的13亿人的中国市场进军。
“中国拥有日本所不具备的东西。中国拥有蓬勃发展的城市，快速增长的人口和一个渴望展示自己财富的中产阶级。加入世贸组织为中国经济增添了更多的动力，使中国的影响范围得以扩大。具有国际化思维的企业非常清楚中国的潜力。”平田指出。
早在上世纪80年代初，日本企业“短视”的毛病就已显露了出来。邓小平访日时曾盛情邀请日本汽车企业到华投资建厂，结果反应冷淡。只有大发一类的小厂来到中国七拼八凑地组装出一些微型车，今天面对满街跑着的大众、别克，日本的厂家们只有自吞苦果了。
但是东芝在这方面的确开了个好头。自1972年中日邦交正常化以来，东芝是最早进入中国的跨国企业之一。东芝通过技术转让、投资、人才培训和设立独资、合资企业等方式，积极参与了中国的经济建设。目前，东芝已拥有29家法人企业，业务范围从能源电力、半导体、电梯、电脑技术、IT解决方案……它可能是在华业务线最长的跨国公司。
从80年代起连街头巷尾的小孩子们都能哼唱出：“TOSHIBA，TOSHIBA，新时代的东芝”。进入90年代由东芝独家赞助的“东芝动物乐园”更是成了家喻户晓的节目。东芝的全球市场中除日本外分为四个区域：欧洲、美洲、亚洲和中国，中国是惟一独立的市场，且产业链涉及东芝的全部产品。
“在日本，只有最出色的人才会被派到中国工作，”平田说：“在中国我们的员工录取比例是150：1。”其实这样的苟求不仅仅是对中国市场的一种希冀，包括东芝在内的许多日本企业，在“举步维艰”的经济大环境刺激下，已经做出了巨大的产业调整。
2002年11月11日，东芝的社长冈村正表示：目前日本企业的终身雇佣制流动性太差，“像一潭死水。”东芝已经鼓动了1万名员工在集团内“再就业”，40岁以上的人如果愿意可以“提前退休”。“在2001年10月到2002年3月的半年时间里，我们这儿有8000多人‘买断了工龄’，这个进度超过了原有计划。”冈村正到北京后说，“企业的整个机制中本地管理人才所占的比率是企业本地化的一个重要指标，尽管大家印象中认为日企管理层里中国员工所占的比例很小，但东芝在华的企业当中，科长以上的员工中国人占了75%的比例，毕竟采用更多本土化员工有助于更好了解消费者的需求。”
不是互相厮杀的关系
“中国是一块绿洲，对于在与经济停滞和不稳定作着艰苦斗争的日本企业来说，中国正在快速成长为一个有活力的市场，它成为整个亚洲地区经济的‘触媒’。”平田说每次回到日本都能看到员工们和企业的领导者们在各种会议上低垂着头，一副深切反省的样子，都能感受到那种因经济不振而生的沉闷气氛。与之相比“中国人的精神面貌要好很多，在这个巨大的国家里，昂扬着一种乐观向上的气氛。”初到中国任职时，平田马上就感觉到了这种异样的气息。
在东芝中国公司内部，新一套管理方法也进一步得到推行，在这里，中国员工可以直呼总代表“平田桑”，而他们之间的那种亲密而无拘无束已是完全不同于人们想像中日本企业那种“死气沉沉”的上下属关系。
“当然事情也有特殊的时候，当我的部下小心翼翼地称呼我‘平田总代表’时，我就知道一定有坏消息要汇报了。从这一点上，我希望有更多的人称呼我随便一些。”平田哈哈笑着说。
为了让员工的家人们进一步了解东芝，了解这里的工作环境，每年，平田都会组织员工的家属们到公司参观，增进沟通。
在竞争方面，平田很赞同“狼来了”的理论，所不同的是在日本“那些穿西装、喝红酒、吃牛排的狼”早就来过了，而且经过一番较量，东芝也变成了一只狼。对于中国本土狼的印象，平田笑称他们身上多少带有“龙”的血统。
“竞争不应该是弱肉强食，你死我活，在‘与狼共舞’时要找到适合的节拍。不应该是一种‘互相厮杀’的关系，而是要‘双赢’，基于上述原因东芝与长虹、海尔都建立了合作。”
曾几何时，日本的全面质量管理、精益生产、连续改进等管理方法和经营策略曾经一度主导了企业管理理念的主流，当时大量的美国职业经理人飞抵太平洋对岸的岛国去学习和“朝圣”，现在日本企业却在苦海里挣扎着。
平田指出日语中“企业家”这个词分两种读法：“一种自然是传统意义上的成功的‘企业家’；另一种则是处于创业阶段的‘起业家’，他们身上集中了更多的创新意识和奋发意志。而后者在日本社会中已经寥若晨星了。”
最幸福的日子
在日本的工业企业中，强调集体作业和共同秩序，日本人都养成了明显的社会归属意识。从中国传入的儒家道德标准广为流传，也加强了对家庭的归属意识。其实，日本企业中最能得以传承的就是下属对“前辈”们的敬仰和崇拜，这一点恐怕是日本人骨子里的生存习惯，平田就是这一类的典型。
早年平田以优秀的成绩从早稻田毕业后，毫不犹豫地在众多大公司中选择了东芝，而他的初衷只是为了见到自己心目中的英雄，时任东芝社长土光敏夫，4年后他实现了这个梦想。他说那一天是他一生中最幸福的日子，在等待土光接见的时候，一位保镖看出了他内心的激动，他告诉平田：“我为包括日本首相在内的许多政要服务过。一天24小时贴身保护，我可以说土光先生是一个道德上绝无瑕疵的人，我随时愿意为这位伟人献出生命。”那一刻平田被感动了，说到此处他已潸然泪下。