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摘要：随着国内外企业竞争日益激烈和复杂，单靠传统的独立经营策略很难满足其不断发展的需求，因此企业间的联盟合作成为其提高竞争优势的新的源泉。竞争是企业必须的一种经济策略，而合作则是企业在竞争条件下形成的一种战略性经济策略，无论企业采取何种经济策略—竞争或合作。因此，对竞争与合作进行研究与探讨，对企业在市场中取胜具有重要的指导意义与巨大的经济价值。
关键词：企业；竞争；竞争性合作；双赢
企业间的合作与竞争不可避免，随着人类社会的进步，商业运做模式的成熟，双赢这个词越来越多地出现在我们的视野。如何最大限度的取得利润最大化，取得共赢，越来越被广大学者重视，我们就此问题做了如下研究。
一、企业实施竞争与合作战略的背景和动因
1.企业实施竞争合作战略的时代背景
在经济全球化和信息化将时间紧密联结在一起的背景下，企业独立经营的传统格局正在被打破，企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切，进入了从孤立生产向合作经营，从独立发展向互联合作的大转变时期。随着信息技术的发展，许多维系企业独立生产经营的市场环境，发生了实质性的转变，合作竞争理念直接源于经济的全球化和信息化。新环境下企业需要参与合作竞争以取得利润最大化，改变竞争思维，用双赢思维代替零和思维。要实现双赢，合作竞争必须建立在合作者双方共同获利的基础上，即通过联合，使双方的能力或资源得以互补，各自都获得相应的利益，这是合作竞争成功的基本前提。
2.企业实施竞争与合作战略的动因
企业生存的外部环境发生了较大的改变。如技术和政策的不确定性；市场需求的不确定性和突发性危机的出现；消费行为的有限理性；经济的全球化与竞争的无边界化等，这都迫使企业之间加强合作。同时，竞争的发展要求合作。合作可以产生竞争的“双赢”结果，即可以使所有参与方都获得实力、竞争力。竞争与合作是紧密相连的，二者不仅在发生史上存在着同步性，而且在逻辑上有着内在联系：竞争要求并创造着合作，而合作则以竞争为基础。
二、企业在竞争中合作的主要层面
竞争与合作经常总是伴随在一块的，就其合作的内容来说，主要体现在以下几个方面：
1.技术方面的合作。一方面企业为了培育核心竞争力，加大对研发的投入，另一方面市场上技术的不确定性增多（如技术更新换代的加速，新技术的不成熟等）迫使企业间加强科研方面的合作，与同行业企业的合作；与科研院所的合作等，以最低的成本来获取最大的收益。
2.渠道方面的合作。在当今社会，“得终端者得天下”，企业为了抢占终端，在竞争中不惜一切代价来自建渠道或发展代理商，以此来占领终端。但这需要高额的费用，在渠道方面良好有效的合作将会节省成本。在渠道方面的合作已越来越普遍，如新飞与通用的合作，飞利浦与TCL的合作等。
3.品牌方面的合作。品牌是一企业综合实力的体现，在竞争激烈的环境中，企业在品牌方面的合作将会增多，强强联合，将会节省在促销方面的费用和提升品牌的知名度。如方正电脑与可口可乐的联合销售；方正电脑与伊利液态奶在销售上的合作等。
4.在信息方面的合作。在竞争激烈的今天，企业之间信息争夺异常激烈，对对方信息情报的侦探已成为竞争对手的惯例。但外部环境不确定性的增加，企业的预防成本会增大。为了达到对信息的快速反应和加强事前控制，在信息方面的合作将成为必然。通过对某些信息的共享将会增强企业的抗风险能力和利于整个产业的发展。
5.在人员招聘与培训方面的合作。知识经济的到来提高了企业员工的要求，人力资本将会成为企业在竞争中取胜的关键。特别是在招聘与培训方面，为了更好地培育员工和降低企业对优秀员工的搜索成本，企业之间将会加强在这方面的合作。如与军队联合对员工团队精神的培养；与高校合作加强对员工理论方面的培养；与相关企业联合招聘等。
6.在生产方面的合作。为了增强自身的优势，企业往往追求规模效应。但实际中许多企业存在过剩的生产能力。如在“非典”时期，广州的一些定单加工型服装厂，对出现“非典”的不能完成任务的同行业厂商进行加班生产；美国的飞机制造企业，在政府“招标”过程中竞争非常激烈，但在生产环节却相互合作。
7.新产品的开发方面的合作。当前产品的同质化趋势越来越明显，新产品研发成为企业提高竞争力的基本途径。但是，当前新产品的开发成本不断升高，加上产品寿命周期不断缩短，研发投入风险提高，有些项目的开发成本即使行业巨头也无力独立承担。例如在思科公司和摩托罗拉公司的合作计划中，双方打算在未来4-5年中，共同投资10亿美元，开发建设一个无线Internet，两家公司计划交叉许可技术和开发互补产品，双方通过合作都从中获取了收益，节约了巨额的开发成本，缩短了研发时间，降低了风险增强了企业的市场竞争力。
8.基于价值链的企业合作。价值链上企业合作指营销上下游环节不同企业的合作。制造商与代理商的合作、企业与供应商或客户的合作均在此列。如商业零售巨头沃尔马有众多供应商进行合作，它委托许多企业生产代工产品，然后利用其客户销售的终端优势，以相对合理的价格向顾客销售打着沃尔马品牌的产品。在这个合作中，沃尔马成功的拓宽了收益的渠道，进一步树立起自己的品牌，而供应商们赢得了稳定客观的销售额，提升了企业的竞争力。
三、我国企业进行国际间的合作竞争应注意的问题
1.调整并建立适应国际化经营，与国际规则接轨的企业制度
调整企业的组织结构，首先必须建立以公司制为代表的现代企业制度。只有建立了完善的公司治理结构，才有可能建立高效、精简的组织结构，以适应企业国际化经营的要求。即使是已经开始国际化的企业，如果没有规范的公司治理结构做后盾，国际化的步伐是不会迈得很快的，甚至走到半途就停顿下来。因此，必须下大力气进行企业制度建设和组织机构治理，尽快与国际规则接轨。 2.根据国际市场竞争的需要和企业自身情况设计企业的发展战略
企业进行国际化经营，不仅需要有“走出去”的胆识和勇气，更需要有“走出去”的实力和谋略。近年来，以海尔、金城、格兰仕、联想、万向等为代表的一批优秀企业在国际化经营方面进行了大胆尝试和积极的探索，取得了较大的进展。金城集团的边角战略、海尔的先难后易战略、格兰仕的贴牌（OEM）战略值得大型企业借鉴。中小企业普遍实力较弱，若搞研发、加工、装配、销售一体化经营（即“小而全”）是很难与大企业抗衡的，也很难进入国际市场。因此，走专业化道路，为大型跨国公司配套生产零部件、元器件或基础件，进入跨国公司的国际一体化体系，成为其体系中的一个节点，是这些企业走向国际市场的一条捷径。此外，企业还可以根据自身情况搞特色经营，生产和经营具有与众不同的产品或服务，实现以特色取胜。对于我国许多企业，尤其是中药、中式餐饮、传统工艺品等行业企业来说，这将是走向国际市场的现实而可行的战略选择。
3.根据国际化的需要，搞好企业组织结构调整
（1）必须按照组织设计的效率原则精简机构和人员，做到因事设职，因能定人，把属于社会和政府职能的机构妥善剥离出去，从而提高组织结构的效率；在组织结构设计和调整中必须合理划分各部门的职责，并赋予相应的权力，因为当权力不受约束和监督，一旦出现问题，便没有人和部门为之承担责任。同时，也要合理地处理集权与分权的关系，需要集中管理的绝不能分权化，以便统一领导。当然，该分权的也应当适当分权，这样才能调动各个部门的积极性，组织运作效率才会高。
（2）在企业组织结构的选择上，应充分体现灵活、创新的原则。组织结构是为企业发展战略服务，并随着战略目标的调整而变化。综观世界各国跨国公司的发展，可以发现其在不同的战略阶段所采用的组织形式是不同的。而未来组织结构的模式将是“网络型”和“信息型”的结构。这种结构的最高级形态是彻底消除中间层次，没有总部和分部之分，国际化企业应据此制定灵活的组织结构模式。
21世纪企业面临的生存环境日趋严峻，要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，提高企业应对种种环境引起不确定性风险的能力，必须彻底改变原有低层次的对抗性竞争理念，树立合作共赢多赢思想，多方位多纬度的选择合作伙伴，通过合作提高企业的竞争力，通过合作进一步梳理建立企业的核心竞争力。当然我们也必须深刻的认识到合作是建立在提高企业竞争力的目的之上，合作的动因是竞争，其本身并不排斥相互间的竞争。
参考文献：
[1]郑杭生：社会学概论新修[M].人民出版社，1998：180-181页.
[2]查尔斯·霍顿：社会过程[M].洪小良等译，华夏出版社，2000：103页.
[3]孙常毅等：竞争双赢与合作[J].理论探讨，2001，（4）.
[4]解树江：虚拟企业——理论分析、运行机制与发展战略，经济管理出版社，P97—P100，2002.1.
关键词：企业；竞争；竞争性合作；双赢
企业间的合作与竞争不可避免，随着人类社会的进步，商业运做模式的成熟，双赢这个词越来越多地出现在我们的视野。如何最大限度的取得利润最大化，取得共赢，越来越被广大学者重视，我们就此问题做了如下研究。
一、企业实施竞争与合作战略的背景和动因
1.企业实施竞争合作战略的时代背景
在经济全球化和信息化将时间紧密联结在一起的背景下，企业独立经营的传统格局正在被打破，企业与顾客、企业与供应商、企业与其他相关群体的相互作用和相互影响日益密切，进入了从孤立生产向合作经营，从独立发展向互联合作的大转变时期。随着信息技术的发展，许多维系企业独立生产经营的市场环境，发生了实质性的转变，合作竞争理念直接源于经济的全球化和信息化。新环境下企业需要参与合作竞争以取得利润最大化，改变竞争思维，用双赢思维代替零和思维。要实现双赢，合作竞争必须建立在合作者双方共同获利的基础上，即通过联合，使双方的能力或资源得以互补，各自都获得相应的利益，这是合作竞争成功的基本前提。
2.企业实施竞争与合作战略的动因
企业生存的外部环境发生了较大的改变。如技术和政策的不确定性；市场需求的不确定性和突发性危机的出现；消费行为的有限理性；经济的全球化与竞争的无边界化等，这都迫使企业之间加强合作。同时，竞争的发展要求合作。合作可以产生竞争的“双赢”结果，即可以使所有参与方都获得实力、竞争力。竞争与合作是紧密相连的，二者不仅在发生史上存在着同步性，而且在逻辑上有着内在联系：竞争要求并创造着合作，而合作则以竞争为基础。
二、企业在竞争中合作的主要层面
竞争与合作经常总是伴随在一块的，就其合作的内容来说，主要体现在以下几个方面：
1.技术方面的合作。一方面企业为了培育核心竞争力，加大对研发的投入，另一方面市场上技术的不确定性增多（如技术更新换代的加速，新技术的不成熟等）迫使企业间加强科研方面的合作，与同行业企业的合作；与科研院所的合作等，以最低的成本来获取最大的收益。
2.渠道方面的合作。在当今社会，“得终端者得天下”，企业为了抢占终端，在竞争中不惜一切代价来自建渠道或发展代理商，以此来占领终端。但这需要高额的费用，在渠道方面良好有效的合作将会节省成本。在渠道方面的合作已越来越普遍，如新飞与通用的合作，飞利浦与TCL的合作等。
3.品牌方面的合作。品牌是一企业综合实力的体现，在竞争激烈的环境中，企业在品牌方面的合作将会增多，强强联合，将会节省在促销方面的费用和提升品牌的知名度。如方正电脑与可口可乐的联合销售；方正电脑与伊利液态奶在销售上的合作等。
4.在信息方面的合作。在竞争激烈的今天，企业之间信息争夺异常激烈，对对方信息情报的侦探已成为竞争对手的惯例。但外部环境不确定性的增加，企业的预防成本会增大。为了达到对信息的快速反应和加强事前控制，在信息方面的合作将成为必然。通过对某些信息的共享将会增强企业的抗风险能力和利于整个产业的发展。
5.在人员招聘与培训方面的合作。知识经济的到来提高了企业员工的要求，人力资本将会成为企业在竞争中取胜的关键。特别是在招聘与培训方面，为了更好地培育员工和降低企业对优秀员工的搜索成本，企业之间将会加强在这方面的合作。如与军队联合对员工团队精神的培养；与高校合作加强对员工理论方面的培养；与相关企业联合招聘等。
6.在生产方面的合作。为了增强自身的优势，企业往往追求规模效应。但实际中许多企业存在过剩的生产能力。如在“非典”时期，广州的一些定单加工型服装厂，对出现“非典”的不能完成任务的同行业厂商进行加班生产；美国的飞机制造企业，在政府“招标”过程中竞争非常激烈，但在生产环节却相互合作。
7.新产品的开发方面的合作。当前产品的同质化趋势越来越明显，新产品研发成为企业提高竞争力的基本途径。但是，当前新产品的开发成本不断升高，加上产品寿命周期不断缩短，研发投入风险提高，有些项目的开发成本即使行业巨头也无力独立承担。例如在思科公司和摩托罗拉公司的合作计划中，双方打算在未来4-5年中，共同投资10亿美元，开发建设一个无线Internet，两家公司计划交叉许可技术和开发互补产品，双方通过合作都从中获取了收益，节约了巨额的开发成本，缩短了研发时间，降低了风险增强了企业的市场竞争力。
8.基于价值链的企业合作。价值链上企业合作指营销上下游环节不同企业的合作。制造商与代理商的合作、企业与供应商或客户的合作均在此列。如商业零售巨头沃尔马有众多供应商进行合作，它委托许多企业生产代工产品，然后利用其客户销售的终端优势，以相对合理的价格向顾客销售打着沃尔马品牌的产品。在这个合作中，沃尔马成功的拓宽了收益的渠道，进一步树立起自己的品牌，而供应商们赢得了稳定客观的销售额，提升了企业的竞争力。
三、我国企业进行国际间的合作竞争应注意的问题
1.调整并建立适应国际化经营，与国际规则接轨的企业制度
调整企业的组织结构，首先必须建立以公司制为代表的现代企业制度。只有建立了完善的公司治理结构，才有可能建立高效、精简的组织结构，以适应企业国际化经营的要求。即使是已经开始国际化的企业，如果没有规范的公司治理结构做后盾，国际化的步伐是不会迈得很快的，甚至走到半途就停顿下来。因此，必须下大力气进行企业制度建设和组织机构治理，尽快与国际规则接轨。 2.根据国际市场竞争的需要和企业自身情况设计企业的发展战略
企业进行国际化经营，不仅需要有“走出去”的胆识和勇气，更需要有“走出去”的实力和谋略。近年来，以海尔、金城、格兰仕、联想、万向等为代表的一批优秀企业在国际化经营方面进行了大胆尝试和积极的探索，取得了较大的进展。金城集团的边角战略、海尔的先难后易战略、格兰仕的贴牌（OEM）战略值得大型企业借鉴。中小企业普遍实力较弱，若搞研发、加工、装配、销售一体化经营（即“小而全”）是很难与大企业抗衡的，也很难进入国际市场。因此，走专业化道路，为大型跨国公司配套生产零部件、元器件或基础件，进入跨国公司的国际一体化体系，成为其体系中的一个节点，是这些企业走向国际市场的一条捷径。此外，企业还可以根据自身情况搞特色经营，生产和经营具有与众不同的产品或服务，实现以特色取胜。对于我国许多企业，尤其是中药、中式餐饮、传统工艺品等行业企业来说，这将是走向国际市场的现实而可行的战略选择。
3.根据国际化的需要，搞好企业组织结构调整
（1）必须按照组织设计的效率原则精简机构和人员，做到因事设职，因能定人，把属于社会和政府职能的机构妥善剥离出去，从而提高组织结构的效率；在组织结构设计和调整中必须合理划分各部门的职责，并赋予相应的权力，因为当权力不受约束和监督，一旦出现问题，便没有人和部门为之承担责任。同时，也要合理地处理集权与分权的关系，需要集中管理的绝不能分权化，以便统一领导。当然，该分权的也应当适当分权，这样才能调动各个部门的积极性，组织运作效率才会高。
（2）在企业组织结构的选择上，应充分体现灵活、创新的原则。组织结构是为企业发展战略服务，并随着战略目标的调整而变化。综观世界各国跨国公司的发展，可以发现其在不同的战略阶段所采用的组织形式是不同的。而未来组织结构的模式将是“网络型”和“信息型”的结构。这种结构的最高级形态是彻底消除中间层次，没有总部和分部之分，国际化企业应据此制定灵活的组织结构模式。
21世纪企业面临的生存环境日趋严峻，要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，提高企业应对种种环境引起不确定性风险的能力，必须彻底改变原有低层次的对抗性竞争理念，树立合作共赢多赢思想，多方位多纬度的选择合作伙伴，通过合作提高企业的竞争力，通过合作进一步梳理建立企业的核心竞争力。当然我们也必须深刻的认识到合作是建立在提高企业竞争力的目的之上，合作的动因是竞争，其本身并不排斥相互间的竞争。
参考文献：
[1]郑杭生：社会学概论新修[M].人民出版社，1998：180-181页.
[2]查尔斯·霍顿：社会过程[M].洪小良等译，华夏出版社，2000：103页.
[3]孙常毅等：竞争双赢与合作[J].理论探讨，2001，（4）.
[4]解树江：虚拟企业——理论分析、运行机制与发展战略，经济管理出版社，P97—P100，2002.1.