论文部分内容阅读
引言：工程技术服务企业采用目前流行的EPC工程总承包的项目管理发展模式，能帮助企业短时间完成公司经营规模的扩大和经济效益的提升，但带给机关职能部门的压力和负面效应也越来越大，这时就需要简政放权，以服务基层为目标，简化工作流程为手段，进一步提升机关职能部门的办事效率。
一、“简政放权”的概念及意义
“简政放权”：精简机关职能部门，把机关管理审批权下放给基层，是工程技术服务企业发展过程中针对机关职能部门职责不清，管的过多管的过死这一现象，为增强企业活力，扩大基层自主权而采取的改革措施。
二、“简政放权”的内容
“简政放权”需要把“该放的权放掉，该管的事”管好。但那些属于该放，那些该在放的同时加强监督，做到“放而不乱”是关键的关键。“简政放权”核心内容就是要理顺2方面的关系： 1、理顺机关职能部门与社会资源的外部关系；凡是社会上可以利用的资源都要整合，采用岗位外包和业务外包、分包等形式将一部分低端、没有附加值的业务职能外包出去，这也是解决资源瓶颈缓解机关职能部门压力的重要措施。
2、理顺机关职能部门与分公司（项目部）之间的内部关系；下放权力调动分公司（项目部）的积极性，释放其活力，让其权利和职责相匹配。
三、机关职能部门的“简政放权”
“简政放权”的实质就是取消机关职能部门的部分审批制度，将权力结构进行调整，将决策、执行、监督3个逐步分开，形成相互制约。目前工程技术服务企业可纳入“放权”的机关审批环节主要来自以下几个方面：
（一）、经营管理
（1）造价管理：
1、分包进度款审核流程放权：将分包工程进度款审核从工程造价部工作流程中减除，简化分包工程款支付手续，提高分公司对分包管理效率。
2、分包结算审核流程放权：将结算审核执行的三级审核制度（既分公司一审、中介二审、工程造价部三审）减少为二级审核（既分公司一审、工程造价部二审）定案。同时，为保证公司分包结算审核的质量，避免在分包结算中造成损失，工程造价部将重点关注对分包合同相关结算条款的审核，要求分包合同必须具有清晰的分包结算规定，同时推广分包固定单价合同。
（2）财务管理
1、工程质保金支付时，不再办理结算账单。只需要分公司（项目部）项目经理、经营副经理、财务人员在回访单上签字并加盖单位公章。公司房屋设施建设维修质保金支付时，需由经营计划部门主管领导在回访单上审批签字并加盖单位公章，在公司财务部门办理付款手续。
2、单笔单次结算起点1000元以下的项目现场零星采购业务，经过项目经理、分公司（项目部）经理审批后报销，不再通过ERP系统走集成业务。
3、有预付款保函和担保的，不再打预付款申请报告做为合同附件。
4、对外付款审批权限放权，提高审批金额上限，建议分级：财务资产部主任0-50万元，总会计师50-500万元，总经理500万元以上。
（3）合同管理
对金额为小于等于20万元合同由分公司审核，合同管理系统中调整审核权限，分公司内部设置三项审查人员，经济审核人员为分公司财务人员、预算人员；技术审核人员根据合同性质设置；法律审核人员为分公司经营经理，领导审核为各分公司经理。金额大于20万元的合同执行机关经济、专业、法律三项审核流程。
（二）市场管理：
关于投标申请审批范围的简政放权：可以根据公司的近三年市场开发规划，市场开发部调整投标项目审批范围，具体做法改成如下：
（1）、公司传统市场取消审批制度。由区块分公司本着公司市场最大与利润最佳的原则，自行决定是否参与投标项目。
（2）、新开辟市场的项目保留投标审批制度，以保证市场风险的防控，和公司市场开发策略的良好执行，保证公司的可持续发展。
（3）、需多个分（子）公司相互配合参与投标的项目金额达到5亿以上的，投标项目进行审批或项目备案。
（三）、招标、物资、采购管理
（1）、简化采购物资报批、报审、备案程序：①采购物资30万以下的单次零星、应急一级、二级物资采购，按照总部规定的审批、控制原则报批、备案。其余30万以下的采购物资计划不再报批、报备。②提高非招标事项中询价采购金额，由原来的10万元提高到30万。
（2）、强化供应商、承包商、服务商管理：①通过将公司合作伙伴向集团公司、公司总部资源库的推荐，提升公司潜在合作方在集团公司、公司总部资源库中所占比例，实现采购方式的简化。②压缩公司供应商数量：清理缩减合格供应商，改变供应商备审，由一年提高到两年时间。
（3）、招标实施充分放权：①根据公司物资采购权力下放分公司的设想，公司内招标采购的100万—300万元采购物资项目，由公司招标管理中心委托分公司自行采购。②变通采购招标模式： 规划实施战略采购招标。通过有计划的战略采购，将能与公司形成战略互补，且具有较强实力的法人企业，以战略采购招标方式，将其与公司形成长期战略合作、区域战略合作、重点（国家、地区）大型建设施工项目的专项战略合作伙伴关系。③ 规划定商、顶商定价招标： 有计划的进行定商、定商定价入围招标的方式，将能与公司优势互补、并能稳定合作，具有一定实力的法人企业，作为公司潜在合作伙伴。④充分规划邀请招标： 邀请招标方式，可缩短采购时间12天左右。
（四）其他管理：安全、技术、质量管理放权
（1）、安全审批放权，继续加强和扩大基层单位的安全主体责任，将相关审批权全部下放，安全环保部仅负责指导、监督、纠正等服务工作。
（2）、施工组织设计的审批放权，5000万元以上工程组设，由技术质量部专人负责施工组设的审核，可以在—到两个工作日内完成。
（3）、标准购置审核流程的简化放权：计划在今后的业务操作中，标准购置由各单位（部门）编制购置计划，报信息中心审核，报技术质量部备案即可，技术质量部不再审核；驻外分公司（项目部）在当地购买标准时，不在进行审批，报信息中心备案即可。
四、结束语
工程技术服务企业业务发展要求机关职能部门“简政放权”，但放权对机关的管理水平又提出了更高的要求，要加强事中和事后的监督，这比事前审批难度大的多。机关要加强对各种风险的研判分析和科学预测，制定相应的规划、标准、政策和制度，为公司经营目标的实现保驾护航，机关的管理人员所遇到的挑战也就越来越多了，必须加强自身的学习，切实转变思想和工作作风，进一步提升管理效率。
（作者单位：新疆石油工程建设有限责任公司）
一、“简政放权”的概念及意义
“简政放权”：精简机关职能部门，把机关管理审批权下放给基层，是工程技术服务企业发展过程中针对机关职能部门职责不清，管的过多管的过死这一现象，为增强企业活力，扩大基层自主权而采取的改革措施。
二、“简政放权”的内容
“简政放权”需要把“该放的权放掉，该管的事”管好。但那些属于该放，那些该在放的同时加强监督，做到“放而不乱”是关键的关键。“简政放权”核心内容就是要理顺2方面的关系： 1、理顺机关职能部门与社会资源的外部关系；凡是社会上可以利用的资源都要整合，采用岗位外包和业务外包、分包等形式将一部分低端、没有附加值的业务职能外包出去，这也是解决资源瓶颈缓解机关职能部门压力的重要措施。
2、理顺机关职能部门与分公司（项目部）之间的内部关系；下放权力调动分公司（项目部）的积极性，释放其活力，让其权利和职责相匹配。
三、机关职能部门的“简政放权”
“简政放权”的实质就是取消机关职能部门的部分审批制度，将权力结构进行调整，将决策、执行、监督3个逐步分开，形成相互制约。目前工程技术服务企业可纳入“放权”的机关审批环节主要来自以下几个方面：
（一）、经营管理
（1）造价管理：
1、分包进度款审核流程放权：将分包工程进度款审核从工程造价部工作流程中减除，简化分包工程款支付手续，提高分公司对分包管理效率。
2、分包结算审核流程放权：将结算审核执行的三级审核制度（既分公司一审、中介二审、工程造价部三审）减少为二级审核（既分公司一审、工程造价部二审）定案。同时，为保证公司分包结算审核的质量，避免在分包结算中造成损失，工程造价部将重点关注对分包合同相关结算条款的审核，要求分包合同必须具有清晰的分包结算规定，同时推广分包固定单价合同。
（2）财务管理
1、工程质保金支付时，不再办理结算账单。只需要分公司（项目部）项目经理、经营副经理、财务人员在回访单上签字并加盖单位公章。公司房屋设施建设维修质保金支付时，需由经营计划部门主管领导在回访单上审批签字并加盖单位公章，在公司财务部门办理付款手续。
2、单笔单次结算起点1000元以下的项目现场零星采购业务，经过项目经理、分公司（项目部）经理审批后报销，不再通过ERP系统走集成业务。
3、有预付款保函和担保的，不再打预付款申请报告做为合同附件。
4、对外付款审批权限放权，提高审批金额上限，建议分级：财务资产部主任0-50万元，总会计师50-500万元，总经理500万元以上。
（3）合同管理
对金额为小于等于20万元合同由分公司审核，合同管理系统中调整审核权限，分公司内部设置三项审查人员，经济审核人员为分公司财务人员、预算人员；技术审核人员根据合同性质设置；法律审核人员为分公司经营经理，领导审核为各分公司经理。金额大于20万元的合同执行机关经济、专业、法律三项审核流程。
（二）市场管理：
关于投标申请审批范围的简政放权：可以根据公司的近三年市场开发规划，市场开发部调整投标项目审批范围，具体做法改成如下：
（1）、公司传统市场取消审批制度。由区块分公司本着公司市场最大与利润最佳的原则，自行决定是否参与投标项目。
（2）、新开辟市场的项目保留投标审批制度，以保证市场风险的防控，和公司市场开发策略的良好执行，保证公司的可持续发展。
（3）、需多个分（子）公司相互配合参与投标的项目金额达到5亿以上的，投标项目进行审批或项目备案。
（三）、招标、物资、采购管理
（1）、简化采购物资报批、报审、备案程序：①采购物资30万以下的单次零星、应急一级、二级物资采购，按照总部规定的审批、控制原则报批、备案。其余30万以下的采购物资计划不再报批、报备。②提高非招标事项中询价采购金额，由原来的10万元提高到30万。
（2）、强化供应商、承包商、服务商管理：①通过将公司合作伙伴向集团公司、公司总部资源库的推荐，提升公司潜在合作方在集团公司、公司总部资源库中所占比例，实现采购方式的简化。②压缩公司供应商数量：清理缩减合格供应商，改变供应商备审，由一年提高到两年时间。
（3）、招标实施充分放权：①根据公司物资采购权力下放分公司的设想，公司内招标采购的100万—300万元采购物资项目，由公司招标管理中心委托分公司自行采购。②变通采购招标模式： 规划实施战略采购招标。通过有计划的战略采购，将能与公司形成战略互补，且具有较强实力的法人企业，以战略采购招标方式，将其与公司形成长期战略合作、区域战略合作、重点（国家、地区）大型建设施工项目的专项战略合作伙伴关系。③ 规划定商、顶商定价招标： 有计划的进行定商、定商定价入围招标的方式，将能与公司优势互补、并能稳定合作，具有一定实力的法人企业，作为公司潜在合作伙伴。④充分规划邀请招标： 邀请招标方式，可缩短采购时间12天左右。
（四）其他管理：安全、技术、质量管理放权
（1）、安全审批放权，继续加强和扩大基层单位的安全主体责任，将相关审批权全部下放，安全环保部仅负责指导、监督、纠正等服务工作。
（2）、施工组织设计的审批放权，5000万元以上工程组设，由技术质量部专人负责施工组设的审核，可以在—到两个工作日内完成。
（3）、标准购置审核流程的简化放权：计划在今后的业务操作中，标准购置由各单位（部门）编制购置计划，报信息中心审核，报技术质量部备案即可，技术质量部不再审核；驻外分公司（项目部）在当地购买标准时，不在进行审批，报信息中心备案即可。
四、结束语
工程技术服务企业业务发展要求机关职能部门“简政放权”，但放权对机关的管理水平又提出了更高的要求，要加强事中和事后的监督，这比事前审批难度大的多。机关要加强对各种风险的研判分析和科学预测，制定相应的规划、标准、政策和制度，为公司经营目标的实现保驾护航，机关的管理人员所遇到的挑战也就越来越多了，必须加强自身的学习，切实转变思想和工作作风，进一步提升管理效率。
（作者单位：新疆石油工程建设有限责任公司）