弗洛蒙德·马里克（Fredmund Malik） 欧洲管理学大师，本刊专栏作家。现任教于瑞士圣加勒大学、奥地利因斯布鲁克大学和维也纳经济大学，目前还担任奥地利铁路公司董事局主席等职
　　
　　在许多公司里，老板告诉员工们要对公司、公司产品、他们的工作和公司的前景规划等产生认同感。这些听起来很有道理，许多行业认为这是现代企业文化的象征。
　　我认为这是错误的，不管认同什么，我认为这既没有必要，也不可取。我的这个观点违背了主流思想，我也因此树敌不少，但尽管如此，我确实认为有许多理由坚持自己的观点。
　　如果我们深入讨论这个话题，我们常常发现，对于“认同感”这个词的理解，人们所指的不是心理学术语包含的意思。事实上，该词通常表示员工们应该对公司及其各种活动和产品表示支持，他们应该为公司作出奉献。
　　对于这些我举双手赞成。但是，如果某些人给“认同感”赋予的是接近心理学术语所包含的意思，那么，所走的路就危险了。
　　从严格意思上讲，“认同感”的意思是：“把自我情感等同另一个人或另一组人的情感，并把他们的动机和理想转移到自我身上”。在心理学上，该词通常与婴儿或青春期发展阶段或与严重的人格障碍相关联。在社会和政治学上，该词与不加批评地盲目接受某种行为方式或理想有关。这是我们希望的吗？这是我们可以或应该期待的吗？
　　人类从什么时候开始认同某事或某人？我不知道读者的经历是什么，当我在12—16岁期间，我对我那个时代的偶像和英雄有认同感：年轻人认同他们时代的偶像，对于一个16岁的人来说这是正常而健康的，这是一种青春期症状。但是如果人们在36岁时还崇拜偶像和英雄，那么就有问题了。一个36岁的成年人应该具有自我认同感。
　　从心理学角度上说，认同感往往与缺乏批判和判断能力相关联。如果一个人对某事或某人产生认同感，他就会失去客观判断的能力。
　　因此，我们应该要求经理人给予员工一定的距离感，使他们能够批评性地思考问题，作出全面的判断。没有绝对的客观性，但我们能够创造环境，使客观性成为可能。
　　作为一个总裁，我希望我身边的同事和员工能够说：“这里的某些东西已经出问题了。我们需要改变……”
　　但是，当一个人对某人或某事产生认同感时，他不能做到这些。他成了一个唯唯诺诺的人；他不会给经理人带来麻烦，但他也毫无用处。他对任何事情都表示同意，也许对所有事情都充满热情。但是，他不是一个经理人，事实上，他是一个危险分子。
　　为什么人们应该认同公司的某些东西或认同公司本身呢？相信某物有优点与对它产生认同感完全是两码事，在所有关于该话题的文献资料中，没有令人信服的迹象表明认同感与突出的业绩有任何关系。公司经常要求员工热情洋溢，但热情与业绩也不挂钩。经理人能够鼓动员工的热情当然很好，但这不是前提条件。
　　经理人应该能够让员工做出对公司来说最重要的事情，应该让他们全心全意地工作，其他的都不需要。我们是根据他们的业绩来给付薪水，不是根据其做事的原因或动机，或者与之相关的感情或情绪。即使我们想这样做，我们对个人的动机或内心深处的感情也了解甚少。
　　理由和动机对工作表现和质量有正面影响，对此我不否认。但是，认同感是另一码事，热情也一样。我认识一些充满热情的滑雪或网球爱好者，但不幸的是，他们的成绩欠佳。我也知道其他一些人，他们在这些运动中表现突出，但是对这两项运动并没有表现出特殊的热情。任何一个从事运动的人，或者必须作为职业来做的，像滑雪教练或职业网球运动员，他们更多是因为有责任感和职业感，也许是因为雄心和对金钱的热爱，但大部分不是认同感或热情。
　　与这两个用烂了的词——“认同感”和“热情”相比，更重要的概念是义务感、责任感、投入、自觉、认真和细心，这些东西更加有效，更具有生命力。
　　最重要的是给予人们一个机会，使他们看到他们所做的事情的意义和目的。用尼采的话说，“如果你明确人生的目标，几乎就能忍受任何工作方式”。他解释到，当人们再也看不见目的的时候，或者失去意义的时候，对如何做会麻木不仁，不管这件事有多精彩。
　　有效的经理人或真正的领导给予人们任务的时候，应该清楚地说明该项任务的意义。意义是最关键的因素，是最持久和最有效的激励因子，与之相比，任何其他东西都显得不重要。