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我主演的音乐剧《妈妈咪呀！》中文版自今夏上演以来，巡演北上广三地，至今已创下3000万元的票房。音乐剧这么走红，很多人会认为制作音乐剧应该很容易赚钱了。然而答案却与想象的差距非常之大。实际上，在美国每年有80%的音乐剧在运作上是不成功的，只有20%的音乐剧能够赚钱。
一百多年来有几千部音乐剧登上过百老汇的舞台，然而能经得起“大浪淘沙”的也只有300多部，其中具备经久不衰魅力的也就几十部左右。当然这在以剧场为表演舞台的艺术演出史上已经是很高的存活率了。伴随着百老汇音乐剧凯歌的仍然有大量商业上悲哀的调子，1939年上演的《早上7点钟》（Mornings at 7）首演仅有44场，连成本都很难收回。当然各个年代都有令人惨痛的、转瞬即逝的音乐剧产生。
由于美国戏剧的地方化运动已经深入人心，百老汇的垄断局面再难复现，深刻体现了美国戏剧界和音乐剧界面临的窘境。其中的原因是多种多样的。
其一，由于昂贵的剧院租金和公会保障演员的强大权利等原因，使得音乐剧制作费用近10年来不断地攀升，使许多艺术投资商感到在百老汇支持一台戏要面临着赔本的危险。例如：1984－1985年百老汇排演一台新的音乐剧《书呆子》（Grind），投资了475万美元，公演时上座率极低，老板几乎血本无归。1992年一部类似的新音乐剧演出再次失败，投资人的损失竟然要高达700万美元。据悉2000年一部投资150万美元的音乐剧《麦克白》仅上演了16场就不幸被百老汇封杀。而对于观众来说，在纽约，看一出音乐剧需要作一下预算：演出票价60－100美元，再加上汽油费、停车费、晚餐费等，加起来一个晚上的开销就是几百美元，这对中产阶级来说也不是一笔小开销。
其二，靠一些经典剧目一直独领风骚的百老汇音乐剧界，九十年代也遇到缺乏优秀的演员、剧作者和音乐家的严重问题，感到难以为继。还有一个因素便是来自其它日益兴盛的娱乐行业对音乐剧的严峻挑战。比如说电影业、电视业以及流行音乐业等。不少有才华的演员、剧作家和编导把音乐剧舞台当作进入好莱坞的跳板。如果说，25年前许多美国青年的理想是当艺术家，那么如今学校里的优等生更多的青睐IT行业，而不愿学戏剧。没有固定工作和稳定收入是最大的现实窘迫。
其三，许多现代的娱乐行业正在无情地抢夺音乐剧的观众。首当其冲的就是影视和录像，还有各种颇有人缘的职业球类体育比赛、流行歌手演唱会、主题公园游乐场等。为何人们不到剧场看音乐剧，而对在大型体育场馆举行的大牌歌星的演唱会却蜂拥而至、热情不减？仔细分析一下，其最大的特点是，来看流行歌曲演唱会的观众更多地像是前来参与一种社会活动，其热烈的节奏可使观众共同参与融为一体，并进入一种激动、甚至亢奋的状态而达到极大满足，我们由此看出传统剧场艺术观演的品格也在发生变化。这种新的趋势势必引起重视和思考。
而且据一项调查结果显示，目前百老汇普通观众的年龄平均为44岁，这显然是一个不妙的数字。很多制作人只能靠摇滚乐、魔幻灯、电脑灯、激光、电影技巧，以及大量的高科技手段来解决燃眉之急。当代美国观众的观剧意识也呈现出错综复杂的特性，这既给美国音乐剧事业的发展提出了种种难题，又导致了音乐剧多层次多流派的发展，直接引导美国剧场诸多演出形式的出现。一部戏在美国上演时将接受来自各方面的精神力量的审度。现在美国人口中比例最大的是60岁以及60岁以上的老人，而且这个数字还在增长。虽然剧场的魅力更多地对45岁以上的人起作用，但是，这些人们已经声称他们看不懂当代的剧场艺术。
一部新剧想要八面玲珑、左右逢源，迎合各阶层的喜爱已非上策。商业剧场的艺术家们已经意识到了其中的奥妙，就像商人在选定各自的目标市场一样。艺术家必须明确自身的位置，瞄准自己的观众群。
百老汇音乐剧票房收入总趋势仍呈下降的曲线。剧院观众似乎在逐渐离开百老汇，新剧目的推出越来越难于笼络观众。与此同时，其他主要音乐剧目的票房收入也在下跌。即使是票房有所增加的音乐剧，离期望收入都相距甚远。
美国音乐剧虽然在九十年代后遭遇到了许多困难，巨型音乐剧的出台使得投资者冒的风险越来越大，利润进账速度也相对减缓。但这些困难又是全球性的，是整个后现代社会所面临的文化困境的表象之一。
1997年的音乐剧《泰坦尼克号》是一个典型的代表。虽然该剧叫座又叫好，但由于演员阵容庞大，可观的人事成本让制作公司赔掉了当初投资的一半以上，制作公司因不堪巨额亏损的重负，决定停演；1999年的《南北战争》和《你是一个好人，查理·布朗》都在上演后不久下档。《南北战争》的成本超过800万美元，在评价和票房都不佳的情况下，加上每周亏损10万美元的压力，决定下档，前后只演了61场；以史努比漫画为蓝本的复排剧《你是一个好人，查理·布朗》成本约为420万美元，上档后好评不断，当仍然未能避免赔钱的噩运，演了150场就匆匆下档了；2000年的《苏式狂想曲》制作成本高达1000万美元，遗憾的是卖座情况不太好，该剧没有撑到半年就宣告下档。
音乐剧制作有着市场风险的不可预测性。但为什么还有这么多制作人趋之若鹜，投入到音乐剧的制作中去呢？美国剧院和制作人联盟主席罗伊·索姆尤（Roy Somlyo）解开了这个谜底：其一，虽然每个制作人都要冒这样的市场风险，但必定有20%的成功几率，而一旦成功，其利润是惊人的。简而言之，因为这是使一台剧作迅速走红并从而走向世界的一个“市场”。其二，即使失败了，有些制作人也抱着平和的心态，因为能与他们尊重的艺术家合作，也是一件令他们荣幸的事情。
常言说：“猫有九命”，音乐剧也是如此，屡次遇到挑战，但又能找到办法生存。纵观美国音乐剧发展的辉煌过去，都无不渗透着美国人自信、乐观和创新的精神，以及他们贴近社会、干预生活和表现人生的艺术个性，这些都使百老汇音乐剧具备了在21世纪再创辉煌的潜能。
评价音乐剧是否成功有许多衡量尺度和标准，可以是票房成绩，可以是热辣评论，可以是口碑和奖项等等。当然有一点是肯定的，虽然百老汇的商业悲喜剧并不能成为衡量一部作品价值的明确标准，但岁月磨砺的经典却绝对能最终给出一个明确的答案。真正的有价值，不是一时轰动于哪些剧场，不是几度获颁了哪些奖状，而是一种长久信任的建立，一种殷切思念的延绵。
这一切又显然都与上演年头、上演场次直接对应，所以真正的成功必须依靠时间的证明。所有经得起时间考验的音乐剧一般都有三个基本特点：第一，具有精巧设计的艺术风格，代表的是编创者的智慧力量；第二，具有深入人心的艺术感染力，代表的是编创者的情感力量；第三，具有独到而深邃的表现方式，代表的是编创者的实际创作能力。
一部最初不起眼的小规模制作《妈妈咪呀！》正是符合了上述的三条金科玉律，才得在1999年首演后的十一年间，赚得三亿美元，全球观看人数超过千万，《妈妈咪呀！》音乐剧的创意人，也是该剧的全球制作人Judy Kraymer依靠这一部剧的收入，其个人就有能力在俯瞰百老汇的纽约时代广场买下一幢大楼。正像剧中我扮演的唐娜的那首著名的咏叹调《胜者为王》，在音乐剧行业其实只有一条判断成败的标准——是否能盛演不衰，场数——这个或是令人艳羡不已、或是叫人铭心刻骨的数字，乃是百老汇的王者之道。
一百多年来有几千部音乐剧登上过百老汇的舞台，然而能经得起“大浪淘沙”的也只有300多部，其中具备经久不衰魅力的也就几十部左右。当然这在以剧场为表演舞台的艺术演出史上已经是很高的存活率了。伴随着百老汇音乐剧凯歌的仍然有大量商业上悲哀的调子，1939年上演的《早上7点钟》（Mornings at 7）首演仅有44场，连成本都很难收回。当然各个年代都有令人惨痛的、转瞬即逝的音乐剧产生。
由于美国戏剧的地方化运动已经深入人心，百老汇的垄断局面再难复现，深刻体现了美国戏剧界和音乐剧界面临的窘境。其中的原因是多种多样的。
其一，由于昂贵的剧院租金和公会保障演员的强大权利等原因，使得音乐剧制作费用近10年来不断地攀升，使许多艺术投资商感到在百老汇支持一台戏要面临着赔本的危险。例如：1984－1985年百老汇排演一台新的音乐剧《书呆子》（Grind），投资了475万美元，公演时上座率极低，老板几乎血本无归。1992年一部类似的新音乐剧演出再次失败，投资人的损失竟然要高达700万美元。据悉2000年一部投资150万美元的音乐剧《麦克白》仅上演了16场就不幸被百老汇封杀。而对于观众来说，在纽约，看一出音乐剧需要作一下预算：演出票价60－100美元，再加上汽油费、停车费、晚餐费等，加起来一个晚上的开销就是几百美元，这对中产阶级来说也不是一笔小开销。
其二，靠一些经典剧目一直独领风骚的百老汇音乐剧界，九十年代也遇到缺乏优秀的演员、剧作者和音乐家的严重问题，感到难以为继。还有一个因素便是来自其它日益兴盛的娱乐行业对音乐剧的严峻挑战。比如说电影业、电视业以及流行音乐业等。不少有才华的演员、剧作家和编导把音乐剧舞台当作进入好莱坞的跳板。如果说，25年前许多美国青年的理想是当艺术家，那么如今学校里的优等生更多的青睐IT行业，而不愿学戏剧。没有固定工作和稳定收入是最大的现实窘迫。
其三，许多现代的娱乐行业正在无情地抢夺音乐剧的观众。首当其冲的就是影视和录像，还有各种颇有人缘的职业球类体育比赛、流行歌手演唱会、主题公园游乐场等。为何人们不到剧场看音乐剧，而对在大型体育场馆举行的大牌歌星的演唱会却蜂拥而至、热情不减？仔细分析一下，其最大的特点是，来看流行歌曲演唱会的观众更多地像是前来参与一种社会活动，其热烈的节奏可使观众共同参与融为一体，并进入一种激动、甚至亢奋的状态而达到极大满足，我们由此看出传统剧场艺术观演的品格也在发生变化。这种新的趋势势必引起重视和思考。
而且据一项调查结果显示，目前百老汇普通观众的年龄平均为44岁，这显然是一个不妙的数字。很多制作人只能靠摇滚乐、魔幻灯、电脑灯、激光、电影技巧，以及大量的高科技手段来解决燃眉之急。当代美国观众的观剧意识也呈现出错综复杂的特性，这既给美国音乐剧事业的发展提出了种种难题，又导致了音乐剧多层次多流派的发展，直接引导美国剧场诸多演出形式的出现。一部戏在美国上演时将接受来自各方面的精神力量的审度。现在美国人口中比例最大的是60岁以及60岁以上的老人，而且这个数字还在增长。虽然剧场的魅力更多地对45岁以上的人起作用，但是，这些人们已经声称他们看不懂当代的剧场艺术。
一部新剧想要八面玲珑、左右逢源，迎合各阶层的喜爱已非上策。商业剧场的艺术家们已经意识到了其中的奥妙，就像商人在选定各自的目标市场一样。艺术家必须明确自身的位置，瞄准自己的观众群。
百老汇音乐剧票房收入总趋势仍呈下降的曲线。剧院观众似乎在逐渐离开百老汇，新剧目的推出越来越难于笼络观众。与此同时，其他主要音乐剧目的票房收入也在下跌。即使是票房有所增加的音乐剧，离期望收入都相距甚远。
美国音乐剧虽然在九十年代后遭遇到了许多困难，巨型音乐剧的出台使得投资者冒的风险越来越大，利润进账速度也相对减缓。但这些困难又是全球性的，是整个后现代社会所面临的文化困境的表象之一。
1997年的音乐剧《泰坦尼克号》是一个典型的代表。虽然该剧叫座又叫好，但由于演员阵容庞大，可观的人事成本让制作公司赔掉了当初投资的一半以上，制作公司因不堪巨额亏损的重负，决定停演；1999年的《南北战争》和《你是一个好人，查理·布朗》都在上演后不久下档。《南北战争》的成本超过800万美元，在评价和票房都不佳的情况下，加上每周亏损10万美元的压力，决定下档，前后只演了61场；以史努比漫画为蓝本的复排剧《你是一个好人，查理·布朗》成本约为420万美元，上档后好评不断，当仍然未能避免赔钱的噩运，演了150场就匆匆下档了；2000年的《苏式狂想曲》制作成本高达1000万美元，遗憾的是卖座情况不太好，该剧没有撑到半年就宣告下档。
音乐剧制作有着市场风险的不可预测性。但为什么还有这么多制作人趋之若鹜，投入到音乐剧的制作中去呢？美国剧院和制作人联盟主席罗伊·索姆尤（Roy Somlyo）解开了这个谜底：其一，虽然每个制作人都要冒这样的市场风险，但必定有20%的成功几率，而一旦成功，其利润是惊人的。简而言之，因为这是使一台剧作迅速走红并从而走向世界的一个“市场”。其二，即使失败了，有些制作人也抱着平和的心态，因为能与他们尊重的艺术家合作，也是一件令他们荣幸的事情。
常言说：“猫有九命”，音乐剧也是如此，屡次遇到挑战，但又能找到办法生存。纵观美国音乐剧发展的辉煌过去，都无不渗透着美国人自信、乐观和创新的精神，以及他们贴近社会、干预生活和表现人生的艺术个性，这些都使百老汇音乐剧具备了在21世纪再创辉煌的潜能。
评价音乐剧是否成功有许多衡量尺度和标准，可以是票房成绩，可以是热辣评论，可以是口碑和奖项等等。当然有一点是肯定的，虽然百老汇的商业悲喜剧并不能成为衡量一部作品价值的明确标准，但岁月磨砺的经典却绝对能最终给出一个明确的答案。真正的有价值，不是一时轰动于哪些剧场，不是几度获颁了哪些奖状，而是一种长久信任的建立，一种殷切思念的延绵。
这一切又显然都与上演年头、上演场次直接对应，所以真正的成功必须依靠时间的证明。所有经得起时间考验的音乐剧一般都有三个基本特点：第一，具有精巧设计的艺术风格，代表的是编创者的智慧力量；第二，具有深入人心的艺术感染力，代表的是编创者的情感力量；第三，具有独到而深邃的表现方式，代表的是编创者的实际创作能力。
一部最初不起眼的小规模制作《妈妈咪呀！》正是符合了上述的三条金科玉律，才得在1999年首演后的十一年间，赚得三亿美元，全球观看人数超过千万，《妈妈咪呀！》音乐剧的创意人，也是该剧的全球制作人Judy Kraymer依靠这一部剧的收入，其个人就有能力在俯瞰百老汇的纽约时代广场买下一幢大楼。正像剧中我扮演的唐娜的那首著名的咏叹调《胜者为王》，在音乐剧行业其实只有一条判断成败的标准——是否能盛演不衰，场数——这个或是令人艳羡不已、或是叫人铭心刻骨的数字，乃是百老汇的王者之道。