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【摘要】 首先对我国民营企业财务管理现状进行了简介，在此基础上对民营企业财务管理模式的选择和控制进行了探讨。
【关键词】 民营企业；财务管理；模式
改革开放以来，我国经济结构发生了翻天覆地的变化。最明显的就是民营企业的迅速崛起，我国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。然而，我国民营企业的发展似乎并不理想，据有关资料统计：小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。其中一个重要的因素就是管理跟不上。当民营企业发展壮大，成立集团公司时，民营企业集团为追求企业价值最大化，一般会实行产权与经营权分离，两权的分离产生了委托代理关系，从而形成多级管理体系，管理更加复杂。因此作为集团核心管理的集团财务管理，应根据民营企业的自身特点、实际情况选择合适的财务管理模式，并有效地规避与防范这种模式下的各种风险，保证企业的可持续发展。
一、民营企业财务管理现状
当民营企业完成了资本的原始积累进入规模化、集团公司化发展时，其财务管理的问题也逐渐暴露，主要有：
1．集团公司财务管理观念落后，缺乏系统性
由于长期受体制、观念等因素的影响，民营企业集团公司普遍不具系统性，从而滋长许多财务风险较高的做法，如筹资时不权衡筹资成本，不考虑资本结构；投资时不分析现金流量，不测算风险报酬；重点放在了事后核算，缺乏事前预算与事中控制。
2．各公司之间各自为政，缺乏一体性，规模不经济
民营企业因规模化而成立集团公司，目的是通过优化资源配置，实现规模经济，但集团公司财务管理的不力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥，导致资源的闲置与浪费，从而规模与经济成反方向发展。
3．集团信息失真
民营企业集团中不管是母公司还是子公司都总是追逐自身效用的最大化，特别是民营企业下的子公司，出于对经营者的考核，经营者往往会从自己局部利益，干预会计信息的真实性反映，造成财务管理信息的不对称，集团公司集成信息后传递给所有者以及决策者失真的信息。
4．资本运营状况不佳
民营企业普遍存在着随意性特点，集团公司对资金流动的监督控制失调，导致企业资金回报率低。
二、民营企业财务管理模式选择
建立高效的财务管理模式对提高民营企业财务管理水平至关重要，比较一下我国现有的财务管理模式，不难得出，民营企业要完善财务管理体制应该采用集权与分权相结合的财务管理模式。
恰当的集权与分权的结合既能发挥母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性与创造性，又能有效地控制经营者及子公司风险。将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善民营企业集团的财务管理体制，才能体现民营企业是以价值创造为导向，以资本为纽带，合理配置集团资源，才能发挥民营企业优势，规避经营风险，做到事业长青。民营企业集团的财务管理作为母公司重点关注的方向性和战略性，子公司更多关注具体性，便于集团公司把握总体发展方向。
（一）集权
1．投资决策权。这里指的是重大投资决策权，集团公司在具体管理时首先要确定其限制额度的大小，划分集权的范围；
2．融资决策权。子公司对财务杠杆的控制不能凌驾于母公司之上，否则会阻碍母公司资本运营的高效运转；
3．重要的财务政策的制定权不能分散，防止出现政策分散，各自为政，各自有理现象；
4．子公司主要财务负责人的任免权的集权，加强财务约束力；
5．资产重组的集权；
6．预算的审批集权。母公司应掌握公司为达到经营目标所拥有的经济资源及其配置，有利于资源优化。
（二）分权
1．具体财务计划的分权。集团公司重在考核；
2．经营类现金流量的封闭运行，分散自主经营权。作为集团公司不能任意抽调子公司正常经营类资金，应放权子公司正常生产经营，避免子公司对集团的依赖思想，提高子公司快速反应能力，应对市场变化、赚取利润；
3．成本控制的决策权。分权的成本控制，有利于子公司的生产经济效益的提升；
4．对外产品和劳务的具体拟订权。子公司拟订，集团公司备案，必要时才进行强力控制，执行审定权。产品结构的调整权也应下放，保持子公司小而灵活的特点，提高市场竞争力；。
5．财务人员的管理，除主要财务负责人外，其他财务人员的招聘、业务培训、业绩考核等应授权子公司进行。
三、民营企业集团财务管理模式的控制
大部分中国民营企业的发展轨迹都是这样：创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，创办企业，一切都以市场为导向做。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，发展越大越力不从心。其财务管理也一样，民营企业集团公司很难对集权或分权的范围、时间及权限的大小进行选择，稍不注意就会导致两极分化，因而需要采取措施进行控制和管理。
1．有效的信息管理机制
财务信息是生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。民营企业特别要注意信息的及时性、客观性和准确性，集团公司的管理也要从中及时发现潜在的风险性。
2．子公司CFO委派制度
民营企业应摆脱过去任人唯亲的做法，对子公司财务负责人进行委派，财务负责人一般不用亲戚、同学和朋友。子公司CFO代表集团公司总部对他们的资本经营进行指导、监督，参与财务管理工作，才能一方面加强集团对子公司财务风险的监控，另一方面促进子公司健康运作，实现集团公司的整体发展战略。
3．加强内审机制
集团公司将子公司主要风险审计日常化，内审人员应深入子公司实际，对子公司生产经营及内部控制进行有效测试，形成准确的审计结论和审计建议，有利于对子公司的考核。
4．实行全面预算
预算作为一种机制和制度化的程序，运用得当，能较为有效地控制子公司资源。这儿的预算管理不是指集团对子公司的日常运作的成本预算与控制进行编制，而是进行审核，防止过度的预算松弛。
5．建立科学的风险管理程序
确保民营企业集团的财务管理模式的有效实施，还应建立风险管理程序，防范财务风险，为集团财务管理目标的实现提供合理保证，具体应包括环境分析、目标设定、风险识别、风险评价和风险控制。民营企业应重视搭建财务风险管理框架，确保集团财务管理的实现。
参考文献：
[1]葛晨.母子公司管理与控制.浙江大学博士学位论文，2001
[2]张正堂，吴志刚.企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经问题研究，2004（6）：89
[3]陈佳贵，丁敬平.“美国跨国公司的集权与分权”.经济管理，1996.3
[4]企业集团财务管理模式研究.现代管理，2006.1
[5]王长宁.企业集团如何设置科学的财务管理模式.上海国资，2006.7
[6]张正堂，吴志刚.企业集团母子公司管理控制理论的发展.财经问题研究，2004.6
[7]张薇薇，于文凯.我国企业集团集权式财务管理体制的构建.商业经济，2006.10
【关键词】 民营企业；财务管理；模式
改革开放以来，我国经济结构发生了翻天覆地的变化。最明显的就是民营企业的迅速崛起，我国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。然而，我国民营企业的发展似乎并不理想，据有关资料统计：小型民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。其中一个重要的因素就是管理跟不上。当民营企业发展壮大，成立集团公司时，民营企业集团为追求企业价值最大化，一般会实行产权与经营权分离，两权的分离产生了委托代理关系，从而形成多级管理体系，管理更加复杂。因此作为集团核心管理的集团财务管理，应根据民营企业的自身特点、实际情况选择合适的财务管理模式，并有效地规避与防范这种模式下的各种风险，保证企业的可持续发展。
一、民营企业财务管理现状
当民营企业完成了资本的原始积累进入规模化、集团公司化发展时，其财务管理的问题也逐渐暴露，主要有：
1．集团公司财务管理观念落后，缺乏系统性
由于长期受体制、观念等因素的影响，民营企业集团公司普遍不具系统性，从而滋长许多财务风险较高的做法，如筹资时不权衡筹资成本，不考虑资本结构；投资时不分析现金流量，不测算风险报酬；重点放在了事后核算，缺乏事前预算与事中控制。
2．各公司之间各自为政，缺乏一体性，规模不经济
民营企业因规模化而成立集团公司，目的是通过优化资源配置，实现规模经济，但集团公司财务管理的不力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥，导致资源的闲置与浪费，从而规模与经济成反方向发展。
3．集团信息失真
民营企业集团中不管是母公司还是子公司都总是追逐自身效用的最大化，特别是民营企业下的子公司，出于对经营者的考核，经营者往往会从自己局部利益，干预会计信息的真实性反映，造成财务管理信息的不对称，集团公司集成信息后传递给所有者以及决策者失真的信息。
4．资本运营状况不佳
民营企业普遍存在着随意性特点，集团公司对资金流动的监督控制失调，导致企业资金回报率低。
二、民营企业财务管理模式选择
建立高效的财务管理模式对提高民营企业财务管理水平至关重要，比较一下我国现有的财务管理模式，不难得出，民营企业要完善财务管理体制应该采用集权与分权相结合的财务管理模式。
恰当的集权与分权的结合既能发挥母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性与创造性，又能有效地控制经营者及子公司风险。将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善民营企业集团的财务管理体制，才能体现民营企业是以价值创造为导向，以资本为纽带，合理配置集团资源，才能发挥民营企业优势，规避经营风险，做到事业长青。民营企业集团的财务管理作为母公司重点关注的方向性和战略性，子公司更多关注具体性，便于集团公司把握总体发展方向。
（一）集权
1．投资决策权。这里指的是重大投资决策权，集团公司在具体管理时首先要确定其限制额度的大小，划分集权的范围；
2．融资决策权。子公司对财务杠杆的控制不能凌驾于母公司之上，否则会阻碍母公司资本运营的高效运转；
3．重要的财务政策的制定权不能分散，防止出现政策分散，各自为政，各自有理现象；
4．子公司主要财务负责人的任免权的集权，加强财务约束力；
5．资产重组的集权；
6．预算的审批集权。母公司应掌握公司为达到经营目标所拥有的经济资源及其配置，有利于资源优化。
（二）分权
1．具体财务计划的分权。集团公司重在考核；
2．经营类现金流量的封闭运行，分散自主经营权。作为集团公司不能任意抽调子公司正常经营类资金，应放权子公司正常生产经营，避免子公司对集团的依赖思想，提高子公司快速反应能力，应对市场变化、赚取利润；
3．成本控制的决策权。分权的成本控制，有利于子公司的生产经济效益的提升；
4．对外产品和劳务的具体拟订权。子公司拟订，集团公司备案，必要时才进行强力控制，执行审定权。产品结构的调整权也应下放，保持子公司小而灵活的特点，提高市场竞争力；。
5．财务人员的管理，除主要财务负责人外，其他财务人员的招聘、业务培训、业绩考核等应授权子公司进行。
三、民营企业集团财务管理模式的控制
大部分中国民营企业的发展轨迹都是这样：创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，创办企业，一切都以市场为导向做。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，发展越大越力不从心。其财务管理也一样，民营企业集团公司很难对集权或分权的范围、时间及权限的大小进行选择，稍不注意就会导致两极分化，因而需要采取措施进行控制和管理。
1．有效的信息管理机制
财务信息是生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支撑经营决策的基础。民营企业特别要注意信息的及时性、客观性和准确性，集团公司的管理也要从中及时发现潜在的风险性。
2．子公司CFO委派制度
民营企业应摆脱过去任人唯亲的做法，对子公司财务负责人进行委派，财务负责人一般不用亲戚、同学和朋友。子公司CFO代表集团公司总部对他们的资本经营进行指导、监督，参与财务管理工作，才能一方面加强集团对子公司财务风险的监控，另一方面促进子公司健康运作，实现集团公司的整体发展战略。
3．加强内审机制
集团公司将子公司主要风险审计日常化，内审人员应深入子公司实际，对子公司生产经营及内部控制进行有效测试，形成准确的审计结论和审计建议，有利于对子公司的考核。
4．实行全面预算
预算作为一种机制和制度化的程序，运用得当，能较为有效地控制子公司资源。这儿的预算管理不是指集团对子公司的日常运作的成本预算与控制进行编制，而是进行审核，防止过度的预算松弛。
5．建立科学的风险管理程序
确保民营企业集团的财务管理模式的有效实施，还应建立风险管理程序，防范财务风险，为集团财务管理目标的实现提供合理保证，具体应包括环境分析、目标设定、风险识别、风险评价和风险控制。民营企业应重视搭建财务风险管理框架，确保集团财务管理的实现。
参考文献：
[1]葛晨.母子公司管理与控制.浙江大学博士学位论文，2001
[2]张正堂，吴志刚.企业集团母子公司管理控制理论的发展，财经问题研究，2004（6）：89
[3]陈佳贵，丁敬平.“美国跨国公司的集权与分权”.经济管理，1996.3
[4]企业集团财务管理模式研究.现代管理，2006.1
[5]王长宁.企业集团如何设置科学的财务管理模式.上海国资，2006.7
[6]张正堂，吴志刚.企业集团母子公司管理控制理论的发展.财经问题研究，2004.6
[7]张薇薇，于文凯.我国企业集团集权式财务管理体制的构建.商业经济，2006.10