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摘要：医院的财务管理工作是以财务预算为前提，以资金管理和财产管理为重点，发挥现有资产效益的最大化，保证医疗经营活动的正常进行。正确的全面预算管理是对医院财务收支活动进行的控制和调节，是医院管理的重要组成部分，是发展医院事业的重要保证。本文主要分析医院全面预算的现状，并以此为基础提出了完善医院全面预算管理的相应改进措施。
关键词：医院；全面预算；现状；对策
中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-01
一、医院全面预算现状分析
（一）医院全面预算概念缺失、保守
目前，多数医院的全面预算并未充分的开展，受传统观念的影响，财务科的财务工作仅仅侧重于日常的记账、报账、报表等相对基础的会计工作，并没有充分意识到全面预算对医院开源节流，可持续发展方面的重要性，财务全面预算管理意识淡薄。
（二）医院全面预算工作流于形式
当前，施行全面预算管理的医院相对集中于大中型医院，大中型医院的资产总额、年收入达几亿元，而全面预算的编制有利于部门与部门之间的沟通，有助于医院上下级之间的沟通，但实际情况是医院编制了全面预算计划表，却未能很好的按照预算实施，实际并未认真开展，造成预算流于形式。
（三）全面预算实施有一定盲目性
投资管理是医院原棉预算管理的重要内容，医院投资存在一定的盲目性，没有可靠地预算管理作为支撑，医院设备科就会盲目购进一些大型的医疗设备，造成不必要的资金浪费，如果医院长期经营管理不善，收不抵支，就会出现被兼并的可能，医院的生存就危在旦夕。
二、加强和完善医院全面预算管理措施
（一）建立健全全面预算管理制度
为科学合理地开展全面预算工作，医院应按自己的实际情况编制全面预算制度，建立健全全面预算管理制度，专人负责，根据本院实际情况开展全面预算管理编制工作，并且对预算的实际执行情况进行考核。财务科应与其他预算相关科室共同对上报的预算方案认真审查、评价，最终提出协调平衡建议，并反馈给执行部门予以修正，在修正的基础上编制预算方案，最后层层分解、下达。使部门和员工的工作做到真正的“有法可依，有章可循”。
（二）提高医院职工对全面预算管理的重视程度
全面预算一旦编制成功，务必需要各部门各个员工的全面配合，否则只是一纸空文。在医院全面预算管理的运行中，许多医院制定了很多预算条例，但是大多都没有实际意义。通过严格的不断反馈修正的预算审批，使预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低医院的营运成本。开源节流，实现医院总体的经营目标。
（三）精确细化预算部门，加强全面预算准确性
医院的每个预算部门一定要尽可能细化、明确，而且尽可能要细化到科室个人和具体项目，以保证部门预算编制的深度和精度。而对各业务收入部门要根据各临床科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标，使预算工作真正细化到个人、各个部门头上。
（四）建立合理科学的全面预算考评制度，使预算真正执行到位。
全面预算下的子目标部门预算必须能充分调动部门管理者和科室员工的积极性，将执行情况与个人、部门的经济利益挂钩，并做到奖罚分明。因此，要通过建立合理科学的全面预算考评制度，定期对科室和个人的实绩与预算之间的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对各部门与个人的预算计划与执行情况、执行进度等实时监控。对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。
三、总结
总之，当代医院财务管理的重心由会计核算向财务管理转移，全面预算是财务管理的一个重要环节，强化财务平衡机制，合理安排医疗业务活动，要引入全面预算的管理方法，做到长计划短安排，要推进定额管理，内部核算，避免无计划使用资金。实行全面预算管理能让医院在总体战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理医院和最大程度地实现战略目标。可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。是指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化的科学过程。
随着社会经济的发展，医院财务管理必须村立新观念，以适应瞬息万变、竞争日趋激烈的社会主义医疗市场。
参考文献：
[1]王玉.浅析如何加强医院财务管理[J].中国科技信息，2005：18
[2]金玲.医院财务管理理论与实务[M].中国财政经济出版社，2010：4.
[3]王灵芝.加强医院内部控制制度建设的思考[J].当代经济，2007：9.
关键词：医院；全面预算；现状；对策
中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-01
一、医院全面预算现状分析
（一）医院全面预算概念缺失、保守
目前，多数医院的全面预算并未充分的开展，受传统观念的影响，财务科的财务工作仅仅侧重于日常的记账、报账、报表等相对基础的会计工作，并没有充分意识到全面预算对医院开源节流，可持续发展方面的重要性，财务全面预算管理意识淡薄。
（二）医院全面预算工作流于形式
当前，施行全面预算管理的医院相对集中于大中型医院，大中型医院的资产总额、年收入达几亿元，而全面预算的编制有利于部门与部门之间的沟通，有助于医院上下级之间的沟通，但实际情况是医院编制了全面预算计划表，却未能很好的按照预算实施，实际并未认真开展，造成预算流于形式。
（三）全面预算实施有一定盲目性
投资管理是医院原棉预算管理的重要内容，医院投资存在一定的盲目性，没有可靠地预算管理作为支撑，医院设备科就会盲目购进一些大型的医疗设备，造成不必要的资金浪费，如果医院长期经营管理不善，收不抵支，就会出现被兼并的可能，医院的生存就危在旦夕。
二、加强和完善医院全面预算管理措施
（一）建立健全全面预算管理制度
为科学合理地开展全面预算工作，医院应按自己的实际情况编制全面预算制度，建立健全全面预算管理制度，专人负责，根据本院实际情况开展全面预算管理编制工作，并且对预算的实际执行情况进行考核。财务科应与其他预算相关科室共同对上报的预算方案认真审查、评价，最终提出协调平衡建议，并反馈给执行部门予以修正，在修正的基础上编制预算方案，最后层层分解、下达。使部门和员工的工作做到真正的“有法可依，有章可循”。
（二）提高医院职工对全面预算管理的重视程度
全面预算一旦编制成功，务必需要各部门各个员工的全面配合，否则只是一纸空文。在医院全面预算管理的运行中，许多医院制定了很多预算条例，但是大多都没有实际意义。通过严格的不断反馈修正的预算审批，使预算管理的各项制度规则、各类目标要求对医院的每一个部门、每一个职工产生约束力，在这种约束力下，医院的经营行为、管理行为以及职工的个人行为的规范也势必会相应形成，通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低医院的营运成本。开源节流，实现医院总体的经营目标。
（三）精确细化预算部门，加强全面预算准确性
医院的每个预算部门一定要尽可能细化、明确，而且尽可能要细化到科室个人和具体项目，以保证部门预算编制的深度和精度。而对各业务收入部门要根据各临床科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构、设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标，使预算工作真正细化到个人、各个部门头上。
（四）建立合理科学的全面预算考评制度，使预算真正执行到位。
全面预算下的子目标部门预算必须能充分调动部门管理者和科室员工的积极性，将执行情况与个人、部门的经济利益挂钩，并做到奖罚分明。因此，要通过建立合理科学的全面预算考评制度，定期对科室和个人的实绩与预算之间的差异进行分析、评估，考评中要求明确责任，区分执行中的可控及不可控因素，对各部门与个人的预算计划与执行情况、执行进度等实时监控。对于那些由于责任部门所创造的预算绩效，按增加收入、节约支出金额的一定比例确定奖励额度；对由于主观过失所造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。
三、总结
总之，当代医院财务管理的重心由会计核算向财务管理转移，全面预算是财务管理的一个重要环节，强化财务平衡机制，合理安排医疗业务活动，要引入全面预算的管理方法，做到长计划短安排，要推进定额管理，内部核算，避免无计划使用资金。实行全面预算管理能让医院在总体战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理医院和最大程度地实现战略目标。可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。是指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化的科学过程。
随着社会经济的发展，医院财务管理必须村立新观念，以适应瞬息万变、竞争日趋激烈的社会主义医疗市场。
参考文献：
[1]王玉.浅析如何加强医院财务管理[J].中国科技信息，2005：18
[2]金玲.医院财务管理理论与实务[M].中国财政经济出版社，2010：4.
[3]王灵芝.加强医院内部控制制度建设的思考[J].当代经济，2007：9.