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从汽车刮蹭这个细分市场切入，小拇指聚拢了数百家加盟商。
小拇指的第一个加盟商是一对夫妻。他们在找创业项目时，瞄上了汽车后服务市场，夫妻俩动员亲戚朋友轮番到汽车修理厂假装消费，明察暗访。在跟小拇指进行一个多月的商谈之后，2005年这对夫妻正式成为小拇指的第一个加盟商。很重要的原因是，他们觉得小拇指的专业技术过关，维修速度也让人满意。实际上，2005年也是小拇指总部开出第一家直营店的时间。
车漆维护是小拇指进入汽车服务市场的一个主营业务。说白了，就是解决汽车发生刮蹭事故后的“微修”服务。没错，相比4S店的一站式服务，这个细分市场被称为微修。
汽车工程师出身的兰建军，嗅出了汽车“小擦小碰”中孕育的商机。这个细分市场助力他一手创办的小拇指从零发展到今天，在全国已经有400多家加盟店，2010年营业收入在2.5亿元左右。
但是，兰建军的理想不止于此。一方面是复杂的汽车工业要求各个细分市场的专业服务；另一方面则是消费者对一站式服务的需求日渐凸显。如何解决这两个矛盾，是兰建军现在着力思考的问题，“这需要一种新的商业模式”。而且他认为，很可能这个模式是以跟其他服务业态联盟的方式形成，在整个服务联盟里面，实现为消费者提供一站式服务。
兰建军说：“我相信，谁能把这个联盟第一个建立起来，谁就有可能成为这个汽车后服务市场的一个重要力量。”
它会是小拇指吗？
7万是门槛，40万刚起步
来小拇指消费的，以中高端私家车主居多。兰建军认为，“这些人对时间和质量要求比较高。”小拇指对一般的刮蹭修护，只需几个小时；而一般的4S店，可能需要三四天。速度快就意味着单位面积的出活效率高，平均每天单位修理面积在10台车左右。
还有一点，车漆修护对零配件供应的要求很低，只需要油漆物料的配送，对时效性的要求不是那么严格。所以，小拇指在建立全国配送系统时，可以相对简单一些；也省却了不计其数的备件所占用的大量资金和精力。
2009年，小拇指的加盟数量商为320家，第二年发展到360家。在没有着力打招商广告的情况下，这些加盟商基本上都是被小拇指的品牌形象广告所打动，或是经过店面的路人、以前的消费者，甚至是加盟商的亲朋好友。
然而，加盟进来并不等于进了赚钱的保险箱，小拇指的淘汰率在10%左右。“排在第一位的失败原因就是，加盟商不亲力亲为。他只是作为一个投资人交给别人去做。”兰建军说，“此外，合伙式的加盟商容易产生内部矛盾，特别是两个人合伙的情况，两个家庭搅在一起后，容易在投入和收入方面产生分歧。”所以，他认为加盟后的半年时间是最关键的。尤其对于不懂技术又没有行业经验的那些加盟商来说，如果不能在前半年拉升业务，很容易失去信心。
目前，小拇指的加盟费是7万元，除第一年外，每年按照营业额的3%收取相应的品牌管理费用。平均单店的营业面积在500平方米左右，加盟商至少要投入40万元左右。
这块看似细微的市场，却有着顽强的市场表现力。“平均每台车一年都有个两三次的刮蹭，”兰建军说，“从现在的情况来看，全国的发展形势还是比较有利的。”
摆平加盟商秘籍
小拇指的加盟店数量增加到100家的时候，兰建军的烦恼开始出现。包括自己身边的搭档在内，每天打进的电话都接不过来，用他的话说，“每天打电话打得耳朵都是痛的。”
电话都是全国各地的加盟商打进来的，他们有各种各样的问题迫不及待地希望得到总部的解决。兰建军形容当时的状态是人民公社的生产队长：“既要分配给手下干活，又要记公分，但是地里还不产粮。”问题得不到解决，有的加盟商抄起电话就骂人。“这种情况非常痛苦”，兰建军显得很无奈，“店少的时候好办，实在不行自己顶上去，但是超过100家的时候，在人员调配方面就很被动。”
这几乎是所有特许加盟企业面临的问题，尤其是服务业态的加盟，门槛很低，小到投入几万元，大到几十万元就能开一家店。但是想做大做强，却非常困难。
一方是对各种资源渴求的加盟商，“会哭的孩子有奶吃，谁闹得狠就从总部要的资源多。”另一方是总部为加盟商提供服务的人员，他们拿着总部的固定工资，抱着“多一事不如少一事”的心态，把加盟商的很多正常需求都当作麻烦，没有跟加盟商之间建立起服务关系。兰建军意识到，这种问题如果不解决，可能整个系统都要崩溃。
2008年，小拇指实行了一套积分管理法。3年下来，兰建军对效果很满意，“现在每天的业务电话量，最多两个。因为这种积分体系改革的成功，我们现在具备管理全国1000家店的能力”。
兰建军从西方给服务小费的做法中获得启示，建立了一套积分管理办法。具体的操作是，每个加盟商都有一个积分账户，如果需要总部提供技术支持、现场指导和人员培训等服务，都需要向总部支付一定的积分——只收积分，不收钱。因此，各项服务都有相应的积分价格标准。
对总部80人左右的服务团队，小拇指不再发放固定工资，而是用加盟商支付给他们的积分向总部兑换成工资。换言之，积分越多，收入就越高。
小拇指的加盟费是7万块，这些费用外加总部赠送30%的额度都会转化为积分，在加盟初期就自动存入他们的账户。以后，加盟商向总部购买材料、品牌管理费用以及为总部作出的其他贡献，都会以积分的方式奖励给他们。
施行积分管理的三个月内，一些人莫名奇妙地就发财了。因为服务人员发现，手里攒下的积分并不是一张空头支票，是能兑换成真金白银的，他们开始抢积分了。而加盟商还没太搞明白积分是个什么东西，有人管他要，就很大方地花出去了。当他需要支付一定的积分才能获得相应的服务支持时，加盟商也转过弯来了，“突然发现这个积分好像还有点儿作用。”
这是兰建军想要的效果。此前，三方的博弈系统变成了一个和谐系统。加盟商没有积分，说明对总部贡献少，就没有资格向总部提要求。那些常年对总部没有服务要求的加盟商，年底小拇指会通过出国旅游等方式帮忙抵消他们的积分。而服务人员没有积分就拿不到工资，所以加盟商的需求再也不是麻烦，而是订单，订单越多，收入越高。总部的管理难度因此大幅下降。
兰建军认为，就汽车后服务市场来说，是最适合做连锁的行业。而且考虑到店面的投入产出比例和管理成本，车漆修护做加盟是比较理性的选择。目前，小拇指在全国只有10家直营店，且主要集中在杭州和广州。2008年，小拇指曾经计划回购部分加盟店，但是因为条件不太成熟，项目被搁置。
在汽车服务行业，税收、环保、消防以及城市规划等政策至今都表现出暧昧不清的态度，“就是什么能干，什么不能干，没有边界。所以不适合做直营。”兰建军告诉《创业邦》，日本的澳德巴克斯(AUTOBACS)在中国遭遇到类似的问题，非常痛苦，每开一家门店，到处请客吃饭打通关系，目的只是想了解清楚到底怎么做是正规的。他们得到的回答是，“不知道，你只要把关系打通就正规了。”
小拇指的第一个加盟商是一对夫妻。他们在找创业项目时，瞄上了汽车后服务市场，夫妻俩动员亲戚朋友轮番到汽车修理厂假装消费，明察暗访。在跟小拇指进行一个多月的商谈之后，2005年这对夫妻正式成为小拇指的第一个加盟商。很重要的原因是，他们觉得小拇指的专业技术过关，维修速度也让人满意。实际上，2005年也是小拇指总部开出第一家直营店的时间。
车漆维护是小拇指进入汽车服务市场的一个主营业务。说白了，就是解决汽车发生刮蹭事故后的“微修”服务。没错，相比4S店的一站式服务，这个细分市场被称为微修。
汽车工程师出身的兰建军，嗅出了汽车“小擦小碰”中孕育的商机。这个细分市场助力他一手创办的小拇指从零发展到今天，在全国已经有400多家加盟店，2010年营业收入在2.5亿元左右。
但是，兰建军的理想不止于此。一方面是复杂的汽车工业要求各个细分市场的专业服务；另一方面则是消费者对一站式服务的需求日渐凸显。如何解决这两个矛盾，是兰建军现在着力思考的问题，“这需要一种新的商业模式”。而且他认为，很可能这个模式是以跟其他服务业态联盟的方式形成，在整个服务联盟里面，实现为消费者提供一站式服务。
兰建军说：“我相信，谁能把这个联盟第一个建立起来，谁就有可能成为这个汽车后服务市场的一个重要力量。”
它会是小拇指吗？
7万是门槛，40万刚起步
来小拇指消费的，以中高端私家车主居多。兰建军认为，“这些人对时间和质量要求比较高。”小拇指对一般的刮蹭修护，只需几个小时；而一般的4S店，可能需要三四天。速度快就意味着单位面积的出活效率高，平均每天单位修理面积在10台车左右。
还有一点，车漆修护对零配件供应的要求很低，只需要油漆物料的配送，对时效性的要求不是那么严格。所以，小拇指在建立全国配送系统时，可以相对简单一些；也省却了不计其数的备件所占用的大量资金和精力。
2009年，小拇指的加盟数量商为320家，第二年发展到360家。在没有着力打招商广告的情况下，这些加盟商基本上都是被小拇指的品牌形象广告所打动，或是经过店面的路人、以前的消费者，甚至是加盟商的亲朋好友。
然而，加盟进来并不等于进了赚钱的保险箱，小拇指的淘汰率在10%左右。“排在第一位的失败原因就是，加盟商不亲力亲为。他只是作为一个投资人交给别人去做。”兰建军说，“此外，合伙式的加盟商容易产生内部矛盾，特别是两个人合伙的情况，两个家庭搅在一起后，容易在投入和收入方面产生分歧。”所以，他认为加盟后的半年时间是最关键的。尤其对于不懂技术又没有行业经验的那些加盟商来说，如果不能在前半年拉升业务，很容易失去信心。
目前，小拇指的加盟费是7万元，除第一年外，每年按照营业额的3%收取相应的品牌管理费用。平均单店的营业面积在500平方米左右，加盟商至少要投入40万元左右。
这块看似细微的市场，却有着顽强的市场表现力。“平均每台车一年都有个两三次的刮蹭，”兰建军说，“从现在的情况来看，全国的发展形势还是比较有利的。”
摆平加盟商秘籍
小拇指的加盟店数量增加到100家的时候，兰建军的烦恼开始出现。包括自己身边的搭档在内，每天打进的电话都接不过来，用他的话说，“每天打电话打得耳朵都是痛的。”
电话都是全国各地的加盟商打进来的，他们有各种各样的问题迫不及待地希望得到总部的解决。兰建军形容当时的状态是人民公社的生产队长：“既要分配给手下干活，又要记公分，但是地里还不产粮。”问题得不到解决，有的加盟商抄起电话就骂人。“这种情况非常痛苦”，兰建军显得很无奈，“店少的时候好办，实在不行自己顶上去，但是超过100家的时候，在人员调配方面就很被动。”
这几乎是所有特许加盟企业面临的问题，尤其是服务业态的加盟，门槛很低，小到投入几万元，大到几十万元就能开一家店。但是想做大做强，却非常困难。
一方是对各种资源渴求的加盟商，“会哭的孩子有奶吃，谁闹得狠就从总部要的资源多。”另一方是总部为加盟商提供服务的人员，他们拿着总部的固定工资，抱着“多一事不如少一事”的心态，把加盟商的很多正常需求都当作麻烦，没有跟加盟商之间建立起服务关系。兰建军意识到，这种问题如果不解决，可能整个系统都要崩溃。
2008年，小拇指实行了一套积分管理法。3年下来，兰建军对效果很满意，“现在每天的业务电话量，最多两个。因为这种积分体系改革的成功，我们现在具备管理全国1000家店的能力”。
兰建军从西方给服务小费的做法中获得启示，建立了一套积分管理办法。具体的操作是，每个加盟商都有一个积分账户，如果需要总部提供技术支持、现场指导和人员培训等服务，都需要向总部支付一定的积分——只收积分，不收钱。因此，各项服务都有相应的积分价格标准。
对总部80人左右的服务团队，小拇指不再发放固定工资，而是用加盟商支付给他们的积分向总部兑换成工资。换言之，积分越多，收入就越高。
小拇指的加盟费是7万块，这些费用外加总部赠送30%的额度都会转化为积分，在加盟初期就自动存入他们的账户。以后，加盟商向总部购买材料、品牌管理费用以及为总部作出的其他贡献，都会以积分的方式奖励给他们。
施行积分管理的三个月内，一些人莫名奇妙地就发财了。因为服务人员发现，手里攒下的积分并不是一张空头支票，是能兑换成真金白银的，他们开始抢积分了。而加盟商还没太搞明白积分是个什么东西，有人管他要，就很大方地花出去了。当他需要支付一定的积分才能获得相应的服务支持时，加盟商也转过弯来了，“突然发现这个积分好像还有点儿作用。”
这是兰建军想要的效果。此前，三方的博弈系统变成了一个和谐系统。加盟商没有积分，说明对总部贡献少，就没有资格向总部提要求。那些常年对总部没有服务要求的加盟商，年底小拇指会通过出国旅游等方式帮忙抵消他们的积分。而服务人员没有积分就拿不到工资，所以加盟商的需求再也不是麻烦，而是订单，订单越多，收入越高。总部的管理难度因此大幅下降。
兰建军认为，就汽车后服务市场来说，是最适合做连锁的行业。而且考虑到店面的投入产出比例和管理成本，车漆修护做加盟是比较理性的选择。目前，小拇指在全国只有10家直营店，且主要集中在杭州和广州。2008年，小拇指曾经计划回购部分加盟店，但是因为条件不太成熟，项目被搁置。
在汽车服务行业，税收、环保、消防以及城市规划等政策至今都表现出暧昧不清的态度，“就是什么能干，什么不能干，没有边界。所以不适合做直营。”兰建军告诉《创业邦》，日本的澳德巴克斯(AUTOBACS)在中国遭遇到类似的问题，非常痛苦，每开一家门店，到处请客吃饭打通关系，目的只是想了解清楚到底怎么做是正规的。他们得到的回答是，“不知道，你只要把关系打通就正规了。”