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在当今复杂的市场环境中，企业面临着来自外部和内部原因引发的危机，而这些危机最终都会涉及到企业的人力方面。人力资源要么成为企业危机发生的原因，要么成为危机的连带因素。刁：是，人力资源危机管理作为一个新课题被提上日程。本文分析了当前企业组织在人力资源管理中所面临的危机，并提出了相应的处理方法。
一、当前的现状
1、员工忠诚度危机。忠诚度是一个组织能否具备强大竞争力的必要前提，是组织持续发展的基石。起用忠诚度高的员工，就像一股扭的很紧的绳，组织就能具备一个较强的凝聚力。反之，组织就会陷入被动地位，严重的更会导致整个组织的崩溃。巴林银行的倒闭就是起因于员工的职业道德问题与忠诚度丧失，年仅28岁的营业员里森在未经授权的情况下，动用银行资金进行期货买卖，在发生巨额亏损后，利用更高的期货杠杆全力下注，最终将巴林银行毁于一旦。
2、人才流失危机。目前，各类组织最为关注，最为头疼的问题就是如何留住人才，避免人才流失。然而事实上， “跳槽”一词已融入现代职业人的头脑中。组织之间不再只有产品的竞争，对于人才的竞争也越来越激烈。由于人才的流失而导致人力资源整体战略失败，进而引发综合危机的爆发也屡见不鲜。然而，从另一方面来讲，人才流失对组织又起到预警作用，促使组织改变其管理体制、模式及其文化。总之，在新经济时代，竞争从人才争夺开始，谁拥有了高素质的人才，谁就能笑到最后。
3、组织竞争力与环境的剧烈变化不相适应。组织来自于多因素的挑战，外在环境剧烈地变迁，不少企业不能适应环境变化，没有不断地学习，其竞争力也就无法快速提升，势必难以应付外宋挑战。最终被市场无情的淘汰。因此，建立学习型组织成为二十一世纪知识经济时代增强组织竞争力，防范人力资源危机的必然要求。
4、员工与组织文化的不相适应。文化是组织传承下来的一种积淀，它包括人力资源管理的方方面面。文化从深层次的角度来剖析可以清晰的发现，由于每一种文化不可能适应所有的人，必然导致组织淘汰或者更替相关人员，这就有可能导致危机的发生。员工与组织文化的不相适应性是人力资源管理所要解决与协调的问题。
5、员工安全危机。组织内部的安全管理十分重要，即组织中的任何一个员工都应感到在这样一个组织工作有一种安全感。这种安全不仅仅指生理上的，更重要的指的是心理上的安全。组织应保证其员工在组织内的合法权利和隐私能得到保护，使他们在组织内部有一种职业的归宿感和稳定感。这种归宿感和稳定感会使他们以组织的目标为自己的日标，以组织的利益为最高利益，充分发挥自己在组织中的作用。
6、管理制度危机。人力资源管理从其本质上来说是一种制度或模式的管理，在组织没有制度或制度严重滞后的情况下，必然造成组织内部出现管现效能低下，管理者的随意性大大增强，好恶完全由管理者说了算，而不是制度在起决定作用。因此，制度问题也就成为人力资源危机的一个诱因，一个方面。
二、应采取的对策
1、谨慎挑选员工。人力资源管理的第一关是把好入口关，在员工选择的问题上不能掉以轻心。在组织成立之初要力争建立一套完备的筛选制度，建立组织内部的选拔标准。在进行人事招聘的时候，严格按照标准进行并灵活运用标准，使进入组织的人员不一定是最好但一定要是“更好”。
2、建立组织的吸引力。建立组织的吸引力要从物质和精神两方面着手。建立组织文化，尤其是开明的文化十分有必要。只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让员工有归属感，形成共同追求的理想和价值观，形成基于共同愿景的企业文化(Bennis<1985>认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的主要原囚)才能促进企业发展，才能吸引人才的加入。此外还需要具备一套比较完善的薪酬福利制度，同时提供员工良好的组织架构并对员工的职业生涯发展提供舞台。
3、建立学习型组织。建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必然要求。几乎所有的绩优组织都把培训视作组织永续发展的法宝。面对知识的不断老化，竞争的不断加剧，惟有加强对员工的人力资本投资才能够使衔约织立于不败之地。事实证明，现在发展最快的不是现有规模最大的企业，而是善于学习的企业，——因为知识追逐资本已经是上个世纪的事了，未来，必然是资本追逐知识的时代。
4、危机管理制度化。企业内部建立一个制度化、系统化的有关人力资源危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。法国的家乐福公司就建立了一整套比较完善的制度化的“抵御”系统，来应对人力危机问题，如岗位交叉培训制(一部分人员率先接受培训，再由他们中的骨干分子去对其他员工进行培训)。此外家乐福还实施上级指派与个人兴趣相结合的轮岗制。它与岗位交叉培训制相结合，使家乐福能把核心员工流失的损失减到最低。使得不会因为某部分核心员工的离岗而影响整个组织的正常运转。
5、建立人力资源危机预警系统。对于任何人力资源的危机讯号，都要进行系统思考，找出管理的盲点来加以克服，任何危机的发生如果能够在萌芽状态及时处理将会使得危害降低到可控范围内，使得损失尽可能减少。此外，组织必须具备预控观念，在制定各项政策的过程中，要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题。
6、企业高层的重视与直接参与。无论是危机预防还是处理，企业最高领导对危机的重视与领导都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，则一旦危机发生很有可能会对企业造成灾难性的打击。组织领导要摆脱旧的管理观念，采取“愿景式”领导。从愿景开始，用伟大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，使得员工能够将自己融入组织之中，自觉行动履行工作职责。Pillai(1991)的实验证实了，经历危机的人们更能选择和接受看起来有愿景，有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更大，实现目标的可能性会更大。
人力资源危机是每个组织所不愿面对的问题，然而当危机来临时，我们不能怨天尤人，而要找出合适的方法降低和转化危机。组织也正是在不断的自我完善过程中，增强了自身的竞争力，获得可持续发展的能力。
一、当前的现状
1、员工忠诚度危机。忠诚度是一个组织能否具备强大竞争力的必要前提，是组织持续发展的基石。起用忠诚度高的员工，就像一股扭的很紧的绳，组织就能具备一个较强的凝聚力。反之，组织就会陷入被动地位，严重的更会导致整个组织的崩溃。巴林银行的倒闭就是起因于员工的职业道德问题与忠诚度丧失，年仅28岁的营业员里森在未经授权的情况下，动用银行资金进行期货买卖，在发生巨额亏损后，利用更高的期货杠杆全力下注，最终将巴林银行毁于一旦。
2、人才流失危机。目前，各类组织最为关注，最为头疼的问题就是如何留住人才，避免人才流失。然而事实上， “跳槽”一词已融入现代职业人的头脑中。组织之间不再只有产品的竞争，对于人才的竞争也越来越激烈。由于人才的流失而导致人力资源整体战略失败，进而引发综合危机的爆发也屡见不鲜。然而，从另一方面来讲，人才流失对组织又起到预警作用，促使组织改变其管理体制、模式及其文化。总之，在新经济时代，竞争从人才争夺开始，谁拥有了高素质的人才，谁就能笑到最后。
3、组织竞争力与环境的剧烈变化不相适应。组织来自于多因素的挑战，外在环境剧烈地变迁，不少企业不能适应环境变化，没有不断地学习，其竞争力也就无法快速提升，势必难以应付外宋挑战。最终被市场无情的淘汰。因此，建立学习型组织成为二十一世纪知识经济时代增强组织竞争力，防范人力资源危机的必然要求。
4、员工与组织文化的不相适应。文化是组织传承下来的一种积淀，它包括人力资源管理的方方面面。文化从深层次的角度来剖析可以清晰的发现，由于每一种文化不可能适应所有的人，必然导致组织淘汰或者更替相关人员，这就有可能导致危机的发生。员工与组织文化的不相适应性是人力资源管理所要解决与协调的问题。
5、员工安全危机。组织内部的安全管理十分重要，即组织中的任何一个员工都应感到在这样一个组织工作有一种安全感。这种安全不仅仅指生理上的，更重要的指的是心理上的安全。组织应保证其员工在组织内的合法权利和隐私能得到保护，使他们在组织内部有一种职业的归宿感和稳定感。这种归宿感和稳定感会使他们以组织的目标为自己的日标，以组织的利益为最高利益，充分发挥自己在组织中的作用。
6、管理制度危机。人力资源管理从其本质上来说是一种制度或模式的管理，在组织没有制度或制度严重滞后的情况下，必然造成组织内部出现管现效能低下，管理者的随意性大大增强，好恶完全由管理者说了算，而不是制度在起决定作用。因此，制度问题也就成为人力资源危机的一个诱因，一个方面。
二、应采取的对策
1、谨慎挑选员工。人力资源管理的第一关是把好入口关，在员工选择的问题上不能掉以轻心。在组织成立之初要力争建立一套完备的筛选制度，建立组织内部的选拔标准。在进行人事招聘的时候，严格按照标准进行并灵活运用标准，使进入组织的人员不一定是最好但一定要是“更好”。
2、建立组织的吸引力。建立组织的吸引力要从物质和精神两方面着手。建立组织文化，尤其是开明的文化十分有必要。只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让员工有归属感，形成共同追求的理想和价值观，形成基于共同愿景的企业文化(Bennis<1985>认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的主要原囚)才能促进企业发展，才能吸引人才的加入。此外还需要具备一套比较完善的薪酬福利制度，同时提供员工良好的组织架构并对员工的职业生涯发展提供舞台。
3、建立学习型组织。建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必然要求。几乎所有的绩优组织都把培训视作组织永续发展的法宝。面对知识的不断老化，竞争的不断加剧，惟有加强对员工的人力资本投资才能够使衔约织立于不败之地。事实证明，现在发展最快的不是现有规模最大的企业，而是善于学习的企业，——因为知识追逐资本已经是上个世纪的事了，未来，必然是资本追逐知识的时代。
4、危机管理制度化。企业内部建立一个制度化、系统化的有关人力资源危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。法国的家乐福公司就建立了一整套比较完善的制度化的“抵御”系统，来应对人力危机问题，如岗位交叉培训制(一部分人员率先接受培训，再由他们中的骨干分子去对其他员工进行培训)。此外家乐福还实施上级指派与个人兴趣相结合的轮岗制。它与岗位交叉培训制相结合，使家乐福能把核心员工流失的损失减到最低。使得不会因为某部分核心员工的离岗而影响整个组织的正常运转。
5、建立人力资源危机预警系统。对于任何人力资源的危机讯号，都要进行系统思考，找出管理的盲点来加以克服，任何危机的发生如果能够在萌芽状态及时处理将会使得危害降低到可控范围内，使得损失尽可能减少。此外，组织必须具备预控观念，在制定各项政策的过程中，要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题。
6、企业高层的重视与直接参与。无论是危机预防还是处理，企业最高领导对危机的重视与领导都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，则一旦危机发生很有可能会对企业造成灾难性的打击。组织领导要摆脱旧的管理观念，采取“愿景式”领导。从愿景开始，用伟大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，使得员工能够将自己融入组织之中，自觉行动履行工作职责。Pillai(1991)的实验证实了，经历危机的人们更能选择和接受看起来有愿景，有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更大，实现目标的可能性会更大。
人力资源危机是每个组织所不愿面对的问题，然而当危机来临时，我们不能怨天尤人，而要找出合适的方法降低和转化危机。组织也正是在不断的自我完善过程中，增强了自身的竞争力，获得可持续发展的能力。