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当前一个重要的话题是外部的环境变化对企业的要求到底是什么？我们如何从过去的足迹中寻找通往未来的答案？我们又该以一种怎样的信念，去面对扑朔迷离的不确定性？
如何理解我们所处的环境？
很多时候大家更关心整个宏观环境，但是互联网技术打通了宏观和微观之间的界限。换个角度说，我们不能只看宏观环境，还要从微观的视角去理解宏观环境本身的一些特征。如果仅看宏观环境，就会发现今天的宏观环境其实带来了更多不确定、更多不可预估的风险，变得更加复杂和多元。如果只以宏观的角度去看环境，看到的有可能是焦虑、无所适从、我们没有办法找寻我们自己应该做的事情。
但是互联网技术同时也使得它跟微观之间有很大的契合度和相容度，所以我们应该切换角度去看微观环境。
微观环境当中，有如下变化：
第一，所有东西都在不断升级
如果用原有的习惯理解某个行业会显得比较被动。如果行业变化非常大，这种变化就是一个升级的过程。那么是什么原因导致了这个升级的过程？
原因可以分为两个维度，一是技术，一是人们生活质量与需求的变化。当今任何一个领域都处在升级的过程当中，仅用历史和经验来看待这个行业就会显得比较被动。
现今非常多的行业都在进行重新定义，就是因为我们在不断拓展行业的价值。当一个行业的价值能够不断被拓展，那么空间就会不断地被释放。所以产品跟服务之间讲求的是融合，当两者不断融合的时候，空间就会不断地被调整。
第二，一切都正在转换为数据
当今世界变化众多。比如基于数字技术，所有的文本可以转化成手语，就会帮助3500万聋哑儿童有机会跟他们的父母和世界直接对话，这就是数据的价值。数据和数字技术，不能被简单地理解为仅仅是一个数字，它可以让这个世界变得更加美好。与此同时，其推动商业和历史进步的速度会超过我们所有人的想象。这就是为什么我们可以利用这种技术，基于数字本身、加上创新与效率的提升来创造价值，让企业得到巨大的帮助。这将会展现一个非常完整的巨大空间。
第三，大多数的创新都是现有事物的重组
绝大部分新事物的产生都是重组的过程。我们今天新接触到的很多东西，原本以为它晦涩难懂，但当从更深的一个角度去理解时，却能很容易接受它，因为这其实是一个非常清晰的动态重组过程。当我们看到这些清晰的重组过程时，就看到了一个全新的世界。所以创新并没有想象中那么困难，如果愿意认真地理解事物的本质，就很容易回归到创新的价值。而这些创新的价值就会带来全新的、更多的机会。
第四，深度互动与深度学习
在今天，很多东西是人们很难想象的。例如深度互动在无人驾驶领域的应用。当我们乘坐无人驾驶汽车时只能看到方向盘在转动，但看不到司机在哪里。它把整个道路系统呈现在显示屏上，显示目的地距离你有多远。未来《交通法》一定会做出规定，在公共区域不能驾驶汽车。因为必须保证所有的车都是无人驾驶，它才会按照规则行使。所以，深度互动和深度学习是颠覆这个世界很重要的部分，游戏规则真的会发生改变。这种变化意味着整个市场、所有的东西都是可以被调整的。
第五，核心不是分享，而是协同
拥有分享的能力很重要，但同时必须拥有更强大的协同能力。有些企业具有一万亿甚至几千万亿的市值，能够拥有这么大的规模，非常重要的原因就是他们能协同更多的要素并将这些要素的价值释放出来。如果真正能够协同并释放出要素的价值，这种大规模的协同和协作就完全不一样了。当企业有能力提供大规模的合作与协同时，整个行业的空间就会被重新定义。此时，这个行业的发展跟以往相比便发生了变化。
第六，联接比拥有更重要
联接比拥有更重要？首先要理解环境是动态的这一基本特征。我们可以用预测的方式去工作，因为环境本来就是动态的。个体在今天几乎无法成功，不管多强大都必须集合到社会中才有成功的可能。那些真正引领某个领域的企业都非常清楚他们未来的成长来源于广泛的联接，而不是自身的发展。如果能够真正地跟大家融合在一起，无论是迭代还是动态，对企业来讲都是机会，发展空间就会变得更大。
第七，颠覆不是从内部出现的
这是一个相对比较残酷的变化，很多的颠覆都不是发生在内部而是从外部产生。为什么颠覆不能从内部来？原因在于内部自身的阻力太强。当真正的阻力没有那么强大时，变化就会带来更多的机会。所以一个好的企业一定是内部自己先颠覆自己，不要等到被外部来颠覆。当内部可以自己颠覆自己的时候，才会有真正的发展机会，如果不肯自己颠覆、自我革命，别人就会来颠覆你。
第八，可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代
数字化生存和管理重构中，可量化、可衡量、可程序化的工作一定会被机器智能所取代。当今企业所处的环境跟以往不太一样的是所有东西都发生了变化。这些改变导致环境对企业的要求也发生了改变。我们不断推动中国企业管理模式的创新、筛选、遴选和评比，就是想不断地总结中国企业在面临接下来的所有竞争当中全新的发展模式到底是什么。但是当我们要求自己做到这一点的时候，企业首先要记住，必须在环境当中找到机会。
按照以上八个角度，机会的空间比我们想象得要大得多，因为它不仅仅来源于我们增长的逻辑，更来源于创新的逻辑。如果把创新跟增长再去做叠加，它更来源于一个我们想象的空间中。
企业如何缓解焦虑，做出明确判断？
很多企业的焦虑是在于其不能做出明确的判断。如果要求其向外打开、去做连接共生，就需要企业真正理解自己跟生态伙伴、合作伙伴、员工股东、政府机构之间是一种什么关系。
如何做到这一要求？以下有六点建议：
第一，建立长期主义的价值观
能够超越变化的，并不是机会主义者。在面临众多的变化时，一定要有一样始终坚守的东西，它会帮助我们超越这些变化，这就是普世的价值。长期主义就是要坚守一些普世的价值，比如说爱、信任、良知。如何超越变化，就是能不能把生活变得更加美好。
第二，从预测判断转向不断进化
不要预测和判断，要将对选定方向的不断预测、不断判断的习惯转向自己不断地进化。另外一个需要养成的习惯是在应对事情的时候去思考自己需要改进的东西是什么。当养成了这些习惯，一定可以比别人发展得更快。
第三，致力于不可替代性
这个世界是迭代的、颠覆的。面对变化的环境，企业需要致力于自身的不可替代性。如果企业能够更好地满足顾客，便很难被外界所颠覆。我们要问自己，我们的公司、我们的产品、我们的价值、我们的服务，是否不可被替代？今天其实比以往更有机会，因为随着技术的变化和个性化的要求，细分价值所呈现的价值会更加有意义，专业的价值会被呈现得更有意义，细分与专业就会提供给所有人更多的机会。
第四，从固守边界到伙伴开放
这个时代的特征是平台化跟云化，最根本的是开放、联接和协同。
第五，构建共生态
战略上的长久的成功，一定是命运共同体。作为企业，要努力实现共生的概念，让整体的组织形式能够真正地集合起来。
第六，做好當下即是未来
把每一天做好、每一步做好、每一点做好，就一定能把未来做好。关注我们自己的脚下，去思考做什么？不做什么？这些都需要有真正的定力。同时，希望企业能够打开边界、联接更多的伙伴，通过共生的空间去获得持续地成长。
只要能够向内求得力量、向外获得共生，就一定会做得更好。
（来源：中国管理模式50人 论坛）
如何理解我们所处的环境？
很多时候大家更关心整个宏观环境，但是互联网技术打通了宏观和微观之间的界限。换个角度说，我们不能只看宏观环境，还要从微观的视角去理解宏观环境本身的一些特征。如果仅看宏观环境，就会发现今天的宏观环境其实带来了更多不确定、更多不可预估的风险，变得更加复杂和多元。如果只以宏观的角度去看环境，看到的有可能是焦虑、无所适从、我们没有办法找寻我们自己应该做的事情。
但是互联网技术同时也使得它跟微观之间有很大的契合度和相容度，所以我们应该切换角度去看微观环境。
微观环境当中，有如下变化：
第一，所有东西都在不断升级
如果用原有的习惯理解某个行业会显得比较被动。如果行业变化非常大，这种变化就是一个升级的过程。那么是什么原因导致了这个升级的过程？
原因可以分为两个维度，一是技术，一是人们生活质量与需求的变化。当今任何一个领域都处在升级的过程当中，仅用历史和经验来看待这个行业就会显得比较被动。
现今非常多的行业都在进行重新定义，就是因为我们在不断拓展行业的价值。当一个行业的价值能够不断被拓展，那么空间就会不断地被释放。所以产品跟服务之间讲求的是融合，当两者不断融合的时候，空间就会不断地被调整。
第二，一切都正在转换为数据
当今世界变化众多。比如基于数字技术，所有的文本可以转化成手语，就会帮助3500万聋哑儿童有机会跟他们的父母和世界直接对话，这就是数据的价值。数据和数字技术，不能被简单地理解为仅仅是一个数字，它可以让这个世界变得更加美好。与此同时，其推动商业和历史进步的速度会超过我们所有人的想象。这就是为什么我们可以利用这种技术，基于数字本身、加上创新与效率的提升来创造价值，让企业得到巨大的帮助。这将会展现一个非常完整的巨大空间。
第三，大多数的创新都是现有事物的重组
绝大部分新事物的产生都是重组的过程。我们今天新接触到的很多东西，原本以为它晦涩难懂，但当从更深的一个角度去理解时，却能很容易接受它，因为这其实是一个非常清晰的动态重组过程。当我们看到这些清晰的重组过程时，就看到了一个全新的世界。所以创新并没有想象中那么困难，如果愿意认真地理解事物的本质，就很容易回归到创新的价值。而这些创新的价值就会带来全新的、更多的机会。
第四，深度互动与深度学习
在今天，很多东西是人们很难想象的。例如深度互动在无人驾驶领域的应用。当我们乘坐无人驾驶汽车时只能看到方向盘在转动，但看不到司机在哪里。它把整个道路系统呈现在显示屏上，显示目的地距离你有多远。未来《交通法》一定会做出规定，在公共区域不能驾驶汽车。因为必须保证所有的车都是无人驾驶，它才会按照规则行使。所以，深度互动和深度学习是颠覆这个世界很重要的部分，游戏规则真的会发生改变。这种变化意味着整个市场、所有的东西都是可以被调整的。
第五，核心不是分享，而是协同
拥有分享的能力很重要，但同时必须拥有更强大的协同能力。有些企业具有一万亿甚至几千万亿的市值，能够拥有这么大的规模，非常重要的原因就是他们能协同更多的要素并将这些要素的价值释放出来。如果真正能够协同并释放出要素的价值，这种大规模的协同和协作就完全不一样了。当企业有能力提供大规模的合作与协同时，整个行业的空间就会被重新定义。此时，这个行业的发展跟以往相比便发生了变化。
第六，联接比拥有更重要
联接比拥有更重要？首先要理解环境是动态的这一基本特征。我们可以用预测的方式去工作，因为环境本来就是动态的。个体在今天几乎无法成功，不管多强大都必须集合到社会中才有成功的可能。那些真正引领某个领域的企业都非常清楚他们未来的成长来源于广泛的联接，而不是自身的发展。如果能够真正地跟大家融合在一起，无论是迭代还是动态，对企业来讲都是机会，发展空间就会变得更大。
第七，颠覆不是从内部出现的
这是一个相对比较残酷的变化，很多的颠覆都不是发生在内部而是从外部产生。为什么颠覆不能从内部来？原因在于内部自身的阻力太强。当真正的阻力没有那么强大时，变化就会带来更多的机会。所以一个好的企业一定是内部自己先颠覆自己，不要等到被外部来颠覆。当内部可以自己颠覆自己的时候，才会有真正的发展机会，如果不肯自己颠覆、自我革命，别人就会来颠覆你。
第八，可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代
数字化生存和管理重构中，可量化、可衡量、可程序化的工作一定会被机器智能所取代。当今企业所处的环境跟以往不太一样的是所有东西都发生了变化。这些改变导致环境对企业的要求也发生了改变。我们不断推动中国企业管理模式的创新、筛选、遴选和评比，就是想不断地总结中国企业在面临接下来的所有竞争当中全新的发展模式到底是什么。但是当我们要求自己做到这一点的时候，企业首先要记住，必须在环境当中找到机会。
按照以上八个角度，机会的空间比我们想象得要大得多，因为它不仅仅来源于我们增长的逻辑，更来源于创新的逻辑。如果把创新跟增长再去做叠加，它更来源于一个我们想象的空间中。
企业如何缓解焦虑，做出明确判断？
很多企业的焦虑是在于其不能做出明确的判断。如果要求其向外打开、去做连接共生，就需要企业真正理解自己跟生态伙伴、合作伙伴、员工股东、政府机构之间是一种什么关系。
如何做到这一要求？以下有六点建议：
第一，建立长期主义的价值观
能够超越变化的，并不是机会主义者。在面临众多的变化时，一定要有一样始终坚守的东西，它会帮助我们超越这些变化，这就是普世的价值。长期主义就是要坚守一些普世的价值，比如说爱、信任、良知。如何超越变化，就是能不能把生活变得更加美好。
第二，从预测判断转向不断进化
不要预测和判断，要将对选定方向的不断预测、不断判断的习惯转向自己不断地进化。另外一个需要养成的习惯是在应对事情的时候去思考自己需要改进的东西是什么。当养成了这些习惯，一定可以比别人发展得更快。
第三，致力于不可替代性
这个世界是迭代的、颠覆的。面对变化的环境，企业需要致力于自身的不可替代性。如果企业能够更好地满足顾客，便很难被外界所颠覆。我们要问自己，我们的公司、我们的产品、我们的价值、我们的服务，是否不可被替代？今天其实比以往更有机会，因为随着技术的变化和个性化的要求，细分价值所呈现的价值会更加有意义，专业的价值会被呈现得更有意义，细分与专业就会提供给所有人更多的机会。
第四，从固守边界到伙伴开放
这个时代的特征是平台化跟云化，最根本的是开放、联接和协同。
第五，构建共生态
战略上的长久的成功，一定是命运共同体。作为企业，要努力实现共生的概念，让整体的组织形式能够真正地集合起来。
第六，做好當下即是未来
把每一天做好、每一步做好、每一点做好，就一定能把未来做好。关注我们自己的脚下，去思考做什么？不做什么？这些都需要有真正的定力。同时，希望企业能够打开边界、联接更多的伙伴，通过共生的空间去获得持续地成长。
只要能够向内求得力量、向外获得共生，就一定会做得更好。
（来源：中国管理模式50人 论坛）