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由于采购对企业提高效益有如此之大的影响，以至于那些在采购环节上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立良好关系的企业，不仅赢得同业的尊重，也被视为采购管理的领先者
一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12-18%所带来的利润增长。目前，国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30-70%，由此可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。
除了降低成本、增加利润以外，采购对企业来说，还有两个重要的作用：保证产品质量；增强竞争力。当企业与供应商结成战略联盟，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证了到货的及时性时，它自然已经取得了竞争对手所不可能具有的竞争优势。由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。
目前，国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，大多属粗放管理，很不利于提高竞争力。其中，最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的子公司通常是各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模优势。其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他问题还包括，供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。
要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程中和对《财富》500强企业的调查中发现，采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处：
建立统一的测评机制。在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不联贯状况。这方面走在前面的公司，CEO和采购主管则是使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。图一是一张采购管理平衡记分卡的示例：
（图一）采购管理平衡记分卡示例
积极的领导作用。有眼光的采购领导的第一个也是最重要的一个任务是，确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，来规范业务实践，政策，优先考虑的事情，和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。
创造性地思考组织架构。采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。
为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标，合同，谈判，服务等，这些知识成为采购优化中心（centersofexcellence）。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。
全企业范围内的整合。为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表，以及财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。
对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。中国一家食品公司仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次，使实际使用这些零配件的管理人员、技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门，就使设备维修费一项从每月8000元降到了4000元。
而美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司，以前其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。公司重新制定了采购管理的远景目标，改变了采购能力的规划。在新的采购机制中注意平衡了其全球战略和本地实施，提高了配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量。并通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善了采购人员的工作绩效，一年时间内就为该公司节省了3200万美元的采购费用。
显然，任何企业对采购环节实施明确的管理，并注意适时改进和调整，最终给企业带来的效果是，实实在在的利润。
一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%，那么采购费用每下降1%，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12-18%所带来的利润增长。目前，国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30-70%，由此可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。
除了降低成本、增加利润以外，采购对企业来说，还有两个重要的作用：保证产品质量；增强竞争力。当企业与供应商结成战略联盟，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证了到货的及时性时，它自然已经取得了竞争对手所不可能具有的竞争优势。由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。
目前，国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，大多属粗放管理，很不利于提高竞争力。其中，最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的子公司通常是各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模优势。其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他问题还包括，供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。
要改变这种状况，必须建立起行之有效的采购管理机制。埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程中和对《财富》500强企业的调查中发现，采购绩效优异的公司，在以下四个方面有独到之处：
建立统一的测评机制。在大多数企业中，CEO和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不联贯状况。这方面走在前面的公司，CEO和采购主管则是使用同一个平衡记分卡（balancedscorecard）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。纵贯全公司的平衡记分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。图一是一张采购管理平衡记分卡的示例：
（图一）采购管理平衡记分卡示例
积极的领导作用。有眼光的采购领导的第一个也是最重要的一个任务是，确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，来规范业务实践，政策，优先考虑的事情，和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。
创造性地思考组织架构。采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内聚合采购量，并且有利于集中供应基地。按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系。
为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，例如招标，合同，谈判，服务等，这些知识成为采购优化中心（centersofexcellence）。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。
全企业范围内的整合。为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表，以及财务、销售、分销和IT的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。
对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。中国一家食品公司仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次，使实际使用这些零配件的管理人员、技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门，就使设备维修费一项从每月8000元降到了4000元。
而美国一家生产贺卡和其他礼仪产品的公司，以前其下属机构一直是各自独立运作，缺乏集中采购的功能。公司重新制定了采购管理的远景目标，改变了采购能力的规划。在新的采购机制中注意平衡了其全球战略和本地实施，提高了配合优秀供应商和执行战略采购合同的质量。并通过招聘、培训和提供恰当的工具等改善了采购人员的工作绩效，一年时间内就为该公司节省了3200万美元的采购费用。
显然，任何企业对采购环节实施明确的管理，并注意适时改进和调整，最终给企业带来的效果是，实实在在的利润。