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近年来，我国的高等职业教育发展势头迅猛，但要在激烈的市场竞争中保持健康持续发展，当务之急是要解决管理创新的问题。笔者认为，高职院校要实现管理创新，首先要解决管理理念、管理组织创新等问题。
一、创新管理理念
现阶段，高职院校的管理要在现有的基础上有所突破，管理者必须与时俱进，树立顺应时代要求的管理理念。
1.树立“以人为本”的理念
“以人为本”的理念是高职院校改革与发展的核心思想。高职院校在实施以人为本的管理过程中，管理者要切实关心教师的价值需求、精神需求和物质需求，为教师的成长提供必要支持。高职院校现有的大多数教师是由中专学校过渡而来的，对自身能力与水平的提高有着迫切的要求，对论文的发表、科研成果的获奖、“双师型”教师资格的获得、技术职务的晋升期望值较高。学校根据教师的合理要求，积极主动地为其提供服务，使其品尝到成功的喜悦，以激发其更大的工作热情，是以人为本管理宗旨的体现。
2.树立“经营学校”的理念
“经营学校”理念要求高职院校要置身于社会大背景之下，依照全社会共同的运作规律来管理学校。“经营学校”的主要内容包括学校产品、资产和资本的经营。第一，“学校产品”的经营。高职院校面临着两个市场：一是生源市场，二是就业市场。要使两个市场都兴旺，关键在于接受高职教育后的学生是否实现了人力资本的增值，因此，高职院校应开展独具特色的经营活动。一方面要重视教育质量的提高与教育产品的开发，根据教育市场需求及其变化对学校发展作出科学规划；另一方面要采取“疏通出口、带动进口”的经营策略，建立学校与用人单位的沟通渠道和合作机制，为每位毕业生找到合适的岗位提供支持，实现“出口畅、进口旺”。第二，“学校资产”的经营。学校的资产包括有形资产和无形资产。对有形资产经营的目的是实现自身资产作用的充分发挥，并促进经营规模的扩大与经营范围的扩展。对无形资产的经营，最根本的是创建学校的特色品牌。高职院校的特色品牌是学校教育质量、教育信誉的集中体现，也是学校经营能力、经营水平、经营状况的综合反映。制定与实施特色品牌战略，采取综合配套措施打造特色品牌，促进品牌的增值是学校资产经营的关键内容。虽然无形资产不具备实物形态和特征，但它具有不可替代的使用价值。第三，“学校资本”的经营。学校资本包括学校产权和人力资本。学校产权经营要通过学校产权的流动、重组与交易来实现。学校对人力资本的经营，主要是管理者采用各种有效手段，调动教职工的积极性与创造性，充分发挥人才的作用，营造培养人才、吸引人才的良好环境，将学校人力资源转化为人力资本。
3.树立“开放办学”的理念
高职院校开放办学的特定内涵包括：第一，面向社会，校企合作，与地方经济接轨，这是高职院校的强校之路。开放办学实际上就是把社会上一切有利因素转化成学校办学的优势。就国内而言，开放办学就是要积极主动地为社会服务，与校企合作单位建立并保持稳定的、长期的、互利的合作关系；就国际而言，开放办学就是要加强与国际的联系，把国外的一些先进的办学思想、管理理念、教学内容、教学手段等引进来，经过努力，建立适合高职院校发展的合作体系与网络，这是学校生存的重要社会基础。第二，面向未来，校企合作，与现代教育技术接轨，这是高职院校快速成长的基本途径。现有的高职院校大都是专科层次的教育，许多毕业生希望有机会接受本科教育，乃至研究生教育。因此，高职院校要面向未来，就需要与国内外名牌大学合作，开通远程教育，与现代教育技术接轨。第三，面向求学者，为生产、建设、管理、服务第一线的技术人员提供优质的继续教育，这是高职院校做大、做强的有效途径。高职院校在教学管理制度上，要改革传统的、刚性的学年管理制度，实行学分制或弹性学制，以利于与其他教育类型衔接，建立与终身教育相适应的教学管理制度；以利于各种教育形式、教育层次之间的课程学分互认、学制沟通和衔接，为学生今后的发展创造必要的条件。开放办学还要求高职院校为学生提供自学考试、远程教育和职业资格考证培训等服务，要充分利用现代教育技术和各种社会资源，拓宽高职教育功能，突破地域和时空的限制，满足在校生、毕业生和社会各类人员的学习要求。
二、创新管理组织
当前，高职院校管理组织的创新应着力构建扁平式管理组织结构，加强决策层、执行层的管理组织建设。
1.构建扁平式组织结构
我国传统的教育管理组织结构是金字塔式，这种组织结构的特征是：管理幅度小，管理层次多，权力过于集中，缺乏横向联系，对形势变化反应慢。随着时代的发展，组织结构形式将会朝着扁平化方向发展。扁平式组织结构的主要特点是管理层次少、人员少，可以节约管理费用。在扁平式组织结构中，领导者是设计师、是公仆、是教师。作为设计师，领导者不仅要设计组织的结构和策略，更重要的是设计发展的基本理念，其工作是对组织内各要素进行整合的过程；作为公仆，领导者表现为对实现工作目标的使命感与责任感，自觉接受工作任务；作为教师，其任务是界定真实情况，协助组织成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高组织成员实现工作目标的能力。在高职院校管理中，扁平式组织结构的首要任务是：加强职能部门的专业化建设和系部的学科专业化建设，以及加强体现高职院校特征的各种合作组织的职能化建设；精简弱化非专业的行政组织机构，减少中间层次，提高工作效率。
2.加强决策层建设
决策层建设的关键是选拔一名好校长。决策层的管理职能主要有：第一，学校战略目标的定位。目标定位是否科学、合理，是否具有前瞻性、激励性，直接关系到人心的聚散、资源的增减和学校的前途。第二，学校精神的培育。这种精神是独一无二，人无我有，人有我优，是一种无形资产，是真善美的协调统一。第三，资源、能力的配置与整合。学校拥有的资源和能力是相对稳定的，不可能在短时间内有大的改变，唯独资源和能力的配置、整合方式，则完全取决于学校决策层的管理理念和管理水平，并可以根据实际需要，不受外界制约及时作出决策。
3.强化执行层建设
在高职院校的组织结构中，二级学院或系部属执行层，它上联校领导和各职能部门，下联师生员工，横向联结兄弟学院或系部，外部联结校企合作单位、实习实训基地、传统生源基地、毕业生就业对口行业与部门等。其主要职能包括：一是组织力量实施学校的决策；二是对下属的工作进行检查、控制；三是与校企合作单位、基地保持紧密联系，开展活动；四是对执行过程中的各类信息处理反馈。
在高职学院管理执行层的建设中，要特别重视强化职业性取向。首先，管理岗位设置要满足高职教育职业性的需要。高职院校在教育教学过程中需要校企合作和建立“实训基地”；高职院校学生综合素质比较低，管理上有其特殊性；高职院校专业建设需要有一定比例的“双师型”教师，等等。根据这些特点，高职院校应加强这些方面管理岗位的建设。有些在普通高校重要而在高职院校则处在次要地位的管理岗位，应采取合并、精简等方式来弱化，否则“组织”与“任务”不配套，目标就难以实现。其次，对管理人员的选聘要注意个体素质。在战略目标和方案确定的情况下，细节决定成效，人员素质不高，执行不力，再好的决策也难以取得成效。
发展是永恒的，创新是无止境的。高职院校的管理创新只有在长期的管理实践中大胆探索，逐渐积累，才能不断形成具有超前意识的现代管理理念，构建符合高职发展战略需要的组织结构，使高职院校的管理创新不断向前推进。
（作者单位：湘西民族职业技术学院）
[责任编辑：张 敏]
一、创新管理理念
现阶段，高职院校的管理要在现有的基础上有所突破，管理者必须与时俱进，树立顺应时代要求的管理理念。
1.树立“以人为本”的理念
“以人为本”的理念是高职院校改革与发展的核心思想。高职院校在实施以人为本的管理过程中，管理者要切实关心教师的价值需求、精神需求和物质需求，为教师的成长提供必要支持。高职院校现有的大多数教师是由中专学校过渡而来的，对自身能力与水平的提高有着迫切的要求，对论文的发表、科研成果的获奖、“双师型”教师资格的获得、技术职务的晋升期望值较高。学校根据教师的合理要求，积极主动地为其提供服务，使其品尝到成功的喜悦，以激发其更大的工作热情，是以人为本管理宗旨的体现。
2.树立“经营学校”的理念
“经营学校”理念要求高职院校要置身于社会大背景之下，依照全社会共同的运作规律来管理学校。“经营学校”的主要内容包括学校产品、资产和资本的经营。第一，“学校产品”的经营。高职院校面临着两个市场：一是生源市场，二是就业市场。要使两个市场都兴旺，关键在于接受高职教育后的学生是否实现了人力资本的增值，因此，高职院校应开展独具特色的经营活动。一方面要重视教育质量的提高与教育产品的开发，根据教育市场需求及其变化对学校发展作出科学规划；另一方面要采取“疏通出口、带动进口”的经营策略，建立学校与用人单位的沟通渠道和合作机制，为每位毕业生找到合适的岗位提供支持，实现“出口畅、进口旺”。第二，“学校资产”的经营。学校的资产包括有形资产和无形资产。对有形资产经营的目的是实现自身资产作用的充分发挥，并促进经营规模的扩大与经营范围的扩展。对无形资产的经营，最根本的是创建学校的特色品牌。高职院校的特色品牌是学校教育质量、教育信誉的集中体现，也是学校经营能力、经营水平、经营状况的综合反映。制定与实施特色品牌战略，采取综合配套措施打造特色品牌，促进品牌的增值是学校资产经营的关键内容。虽然无形资产不具备实物形态和特征，但它具有不可替代的使用价值。第三，“学校资本”的经营。学校资本包括学校产权和人力资本。学校产权经营要通过学校产权的流动、重组与交易来实现。学校对人力资本的经营，主要是管理者采用各种有效手段，调动教职工的积极性与创造性，充分发挥人才的作用，营造培养人才、吸引人才的良好环境，将学校人力资源转化为人力资本。
3.树立“开放办学”的理念
高职院校开放办学的特定内涵包括：第一，面向社会，校企合作，与地方经济接轨，这是高职院校的强校之路。开放办学实际上就是把社会上一切有利因素转化成学校办学的优势。就国内而言，开放办学就是要积极主动地为社会服务，与校企合作单位建立并保持稳定的、长期的、互利的合作关系；就国际而言，开放办学就是要加强与国际的联系，把国外的一些先进的办学思想、管理理念、教学内容、教学手段等引进来，经过努力，建立适合高职院校发展的合作体系与网络，这是学校生存的重要社会基础。第二，面向未来，校企合作，与现代教育技术接轨，这是高职院校快速成长的基本途径。现有的高职院校大都是专科层次的教育，许多毕业生希望有机会接受本科教育，乃至研究生教育。因此，高职院校要面向未来，就需要与国内外名牌大学合作，开通远程教育，与现代教育技术接轨。第三，面向求学者，为生产、建设、管理、服务第一线的技术人员提供优质的继续教育，这是高职院校做大、做强的有效途径。高职院校在教学管理制度上，要改革传统的、刚性的学年管理制度，实行学分制或弹性学制，以利于与其他教育类型衔接，建立与终身教育相适应的教学管理制度；以利于各种教育形式、教育层次之间的课程学分互认、学制沟通和衔接，为学生今后的发展创造必要的条件。开放办学还要求高职院校为学生提供自学考试、远程教育和职业资格考证培训等服务，要充分利用现代教育技术和各种社会资源，拓宽高职教育功能，突破地域和时空的限制，满足在校生、毕业生和社会各类人员的学习要求。
二、创新管理组织
当前，高职院校管理组织的创新应着力构建扁平式管理组织结构，加强决策层、执行层的管理组织建设。
1.构建扁平式组织结构
我国传统的教育管理组织结构是金字塔式，这种组织结构的特征是：管理幅度小，管理层次多，权力过于集中，缺乏横向联系，对形势变化反应慢。随着时代的发展，组织结构形式将会朝着扁平化方向发展。扁平式组织结构的主要特点是管理层次少、人员少，可以节约管理费用。在扁平式组织结构中，领导者是设计师、是公仆、是教师。作为设计师，领导者不仅要设计组织的结构和策略，更重要的是设计发展的基本理念，其工作是对组织内各要素进行整合的过程；作为公仆，领导者表现为对实现工作目标的使命感与责任感，自觉接受工作任务；作为教师，其任务是界定真实情况，协助组织成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高组织成员实现工作目标的能力。在高职院校管理中，扁平式组织结构的首要任务是：加强职能部门的专业化建设和系部的学科专业化建设，以及加强体现高职院校特征的各种合作组织的职能化建设；精简弱化非专业的行政组织机构，减少中间层次，提高工作效率。
2.加强决策层建设
决策层建设的关键是选拔一名好校长。决策层的管理职能主要有：第一，学校战略目标的定位。目标定位是否科学、合理，是否具有前瞻性、激励性，直接关系到人心的聚散、资源的增减和学校的前途。第二，学校精神的培育。这种精神是独一无二，人无我有，人有我优，是一种无形资产，是真善美的协调统一。第三，资源、能力的配置与整合。学校拥有的资源和能力是相对稳定的，不可能在短时间内有大的改变，唯独资源和能力的配置、整合方式，则完全取决于学校决策层的管理理念和管理水平，并可以根据实际需要，不受外界制约及时作出决策。
3.强化执行层建设
在高职院校的组织结构中，二级学院或系部属执行层，它上联校领导和各职能部门，下联师生员工，横向联结兄弟学院或系部，外部联结校企合作单位、实习实训基地、传统生源基地、毕业生就业对口行业与部门等。其主要职能包括：一是组织力量实施学校的决策；二是对下属的工作进行检查、控制；三是与校企合作单位、基地保持紧密联系，开展活动；四是对执行过程中的各类信息处理反馈。
在高职学院管理执行层的建设中，要特别重视强化职业性取向。首先，管理岗位设置要满足高职教育职业性的需要。高职院校在教育教学过程中需要校企合作和建立“实训基地”；高职院校学生综合素质比较低，管理上有其特殊性；高职院校专业建设需要有一定比例的“双师型”教师，等等。根据这些特点，高职院校应加强这些方面管理岗位的建设。有些在普通高校重要而在高职院校则处在次要地位的管理岗位，应采取合并、精简等方式来弱化，否则“组织”与“任务”不配套，目标就难以实现。其次，对管理人员的选聘要注意个体素质。在战略目标和方案确定的情况下，细节决定成效，人员素质不高，执行不力，再好的决策也难以取得成效。
发展是永恒的，创新是无止境的。高职院校的管理创新只有在长期的管理实践中大胆探索，逐渐积累，才能不断形成具有超前意识的现代管理理念，构建符合高职发展战略需要的组织结构，使高职院校的管理创新不断向前推进。
（作者单位：湘西民族职业技术学院）
[责任编辑：张 敏]