论文部分内容阅读
有一天，董事会决定让你来组建一个新部门，公司上下都对这项新业务和这个新部门寄予厚望，更有无数双狐疑的目光在注视你。你成竹在胸，难乎哉？不难也！无外乎先定目标，再定人员。
但是，接下来的工作却是个挑战，那就是让你这支新建团队成为充满激情的卓越团队，为目标而战。虽然你精心挑选的各路精英个个都是行家里手，但你不要忘了这句古话“有大志者必有大癖”，要想把这些人组合成卓越团队，你仍旧是前路漫漫。
怎么办？作为团队的领导，你应该清晰地判定团队的特性，并根据这种特性采取相应的领导方式，而不是用自己的领导方式去塑造团队。
卓越团队的三要素
首先，要打造一个卓越的团队，一致的目标、良好的关系以及正确又有效的运作方法是不可缺少的三要素。团队的这三方面一致性越高，它形成卓越的可能就越大。
目标
对于一个新建团队来说，由于大家刚刚组合在一起，经历不同，文化背景不同，每个人的追求和想法都不会相同。有的人只是为了赚钱；有的人只是为了完成自己的任务；有人是为了增长工作经验，学习一下可能就跳槽了；有人是想做一番事业，希望可以提升整个团队业绩。但既然是一个团队，一致的目标是必须的，否则将难以发挥合力。
关系
团队成员之间良好和谐的关系，是卓越团队不可缺少的第二个条件。也是你必须费一番功夫去协调的，特别是新建团队，团队成员之间以前的交往情况，熟悉程度，甚至是否有偏见等都是你所要了解和改善的。
方法
团队中每个人工作的方法，使用的战略、战术也不尽相同。比如：有人善于电话营销，有人喜欢登门拜访，有人能把客户资料管理得很好，有人却常把一些重要的资料搞得一塌糊涂。什么方法会对你们新的事业更有效？什么样的规范和流程对工作更有利？确定之后的统一要求才是卓越团队应有的工作方法。
深入人心的“五阶梯目标”
目标是行动的基础，团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。那么，必须掌握好目标的五个层次：
第一，要提出目标或愿景。
第二，要看目标清不清楚？明不明确？可不可衡量？比如：目标是要让我们的产品有影响力。那么怎么样就是有影响力了，你要能够具体、明确地描述出来。比如：销售量达到多少，市场占有率达到多少，知名度在同类产品排名第几位等等。
第三，大家是否知道团队目标。作为领导可能很清楚设定的团队目标，但下属是否也很清楚呢？
第四，团队成员是否认同。一个产品的销售量定出来了，大家虽然都知道，但私下里却说：这个目标根本不可能实现。这就没有得到大家认同，也就难以再深入执行。
第五，是否愿意为目标付出承诺。这是当目标得到了认同后，团队成员甘愿为目标抛头颅洒热血、为之付出、牺牲的程度。
如果一个团队的领导者，能把以上这五点，一个一个贯穿到最后，就说明这个目标设定得已经很成功了，并争取使目标成为大家内心深处的信仰。
目标设定的基本原则
新建团队的目标设定，必须要掌握几个原则：
原则一：明确的短期目标。对于新建团队来说，目标一定要短，一般是知道这个礼拜做什么就够了。目标应该从日设定到周，当日到周已经习惯时，再从周到月。新建团队的目标最长不要超过一个月。
原则二：让目标很容易衡量。这要求目标要很容易量化，并且能很清楚地说明诉求。比如你只说：“小李你去做个调研。”但调研什么？问什么问题？问几个？调研多少个客户等，你都应该说清楚。这样，小李有没做到，做得好不好，就可以很容易看出来。
原则三：检查周期要很短。工作不能交待了就不过问，尤其对于新建团队来说，一定要随时催问工作进展情况。比如：小李做调研，你可以第二天就问他：电话打了吗？结果怎样？因为新建团队成员的默契还有待提高，因此随时掌握工作进展以及工作方法的正确性，可以更好的形成和提高团队力量。
原则四：有偏差要立即纠正。一个新的团队，要经常重申团队的目标，要让每个成员将其视为信仰，一旦有偏差时就要及时纠正。一个人刚到一个新团队，他会知道一切都要适应，因此会战战兢兢。当然，如果他达成目标时，你一定要给予肯定。
调和团队关系的四个决窍
作为经理人，需要促进团队的关系往深入发展，要掌握形成良好的人际关系的三个阶段：
第一阶段：认识和熟悉。首先要让大家彼此认识，增进熟悉度。对于刚成立的团队，每个人可能只知道对方的名字，对于他是哪里毕业的、年龄、喜好、脾气等并不了解。
第二阶段：支持和关怀。因为认识和熟悉的加深，就会形成对他人的支持和关怀。
第三阶段：信任。因为彼此支持和关怀，就会产生更深层次的关系——信任。
比如：一对情侣刚认识时，可能只是一面之缘，但通过交往，会逐步地了解。但如果两个人只是一起吃饭，感情是很难深入的。如果他们共同登一次山，可能要比吃20次饭都进展得快。因为在人们共同做一件事、共同面对挑战、共同完成一件事情的过程中，就可以看到对方对你的支持度和关怀度。当最终两个人谈婚论嫁时，就说明他们之间的信任度已经足够了。
所以，关系是一个逐步由远及近、由浅入深的过程。如果在哪一个阶段发生问题，关系都不可能再深入。所以领导者就要想办法去调和并促使大家拉近关系。
那么，新建团队的经理人应该怎么做才能拉近团队关系呢？
首先，促使团队成员熟识。比如：让大家自我介绍后，分别让每个人说出其他成员的名字，这就强迫团队成员去记住别人的名字。如果你只是说这是我们同事，让大家在工作中或私下里慢慢去认识，那么内向的人可能就不会去认识他人。
其次，要了解不同成员的个性差异、能力差异。哪些人个性比较直，哪些人比较温和，哪些具有特殊能力，可以完成什么任务或者现在有什么资源。然后根据任务的需要，对他们进行组合，比如：性格互补的组合、冲锋陷阵的组合、默默实干的组合，并且由这几对组合共同完成一件事，这样也能很好地拉近团队成员的关系。
再次，促进团队成员互相关怀和互相支持。如果团队里有一个人感冒，你可以和其他成员说：“小李感冒了，你知道吗？”作为领导者要引导员工之间互相关心，甚至要教他该怎么去关心别人。比如：有人在搬东西，但另外两个人在一旁抽烟，你就可以说：“你们两个过来，大家一起来干嘛。”虽然这不是那两个人的事，但这会让被帮助的人感觉到：领导和同事都很支持自己。这是一种互动的良性循环，能够使团队的关系更加融洽和协调。
最后，经理人和部属必须保持适当的距离。这并不影响拉动团队之间的关系，反而会更好促进团队关系的形成。不要太快和部属打成一片，既要和他们保持很好的团队感，又要保持适度的威严和距离感，使团队可以控制。
总之，要做好这几方面的工作，优秀的团队领导者要根据团队的需要来调整自己的领导风格。比如：团队现在需要激励士气，即使你是个内向的人，也要表现出一个慷慨激昂的样子；如果这支团队目前需要很有耐性的沟通协调，即使脾气暴躁也要非常冷静的与大家沟通。领导自身应该有较好的弹性和比较丰富的领导手法来应对团队的变化。
统一顺畅的工作方法
如果团队成员采用的方法一致，会使效率更高，而且信息传递和对接更顺畅。经理人要从几个方面入手：
首先，给团队设立基本规范。比如：开会时，能否接手机？能不能抽烟？如果大家没有默契，这个手机乱响，那个喷云吐雾，不单会使会议没有效率，而且会使大家产生反感，影响团队士气，也会影响到关系。
再比如：上下班是否要打卡？文档怎么保存？请假需要什么样的程序？对于新团队来说，一定都要一一进行细致地规范。尽快地建立一些能够促进目标达成和关系融洽的方法，会使你事半功倍。
其次，确立团队的运作流程。团队运作流程的顺畅与否直接影响团队协作。比如：一支销售团队，由谁设定销售目标？谁提出创意？到最后谁来审核？由谁去及如何去实施？……当把业务流程规范到哪件事在哪个时段由谁来扮演哪个角色的时候，就能促使大家的步调保持一致，并成为习惯。
再次，运作方法是否比竞争对手更有效。简单来讲，比如：宝洁的品牌管理的方法就比较好，可口可乐的渠道和品牌做得都不错，IBM的整合和服务管理的能力很强。你的团队在某一方面，是否能比竞争对手做得好？因为有时方法就是团队成功的秘诀。
在团队的初创期，指示一定要尽可能地清晰：你甚至要掌握成员的行踪；制定每日工作清单和每周工作清单；规范基本物品的摆放标准；大家都要准确知道花钱的原则；报告也要有系统的程序，等等。
边实施边诊断
为了让团队运作更有效，经理人接下来要做的事就是边实施边诊断。首先要分析自己的团队在整个公司中扮演的角色。公司里一般有四个角色：行动、创新、规范和整合。
比如：公司派你部门去并购三个厂，并且把人事制度统一起来，那么你扮演的角色就是整合和规范。对于我们的要求并不是要做得有多快，而是要使人各就其位。再比如：你是一支销售团队，公司让你去想办法使产品更具吸引力。那么公司就是希望你在销售方式上进行创新，你的角色就是创新。
因此，领导者要根据本团队在公司中所扮演的角色，来进行调试。必须不断的判断、微调，再判断、再微调，这是一个滚动的过程。
对于诊断团队的效能，还有一个矩阵可以表现：
假设你的团队是高关系高执行力时，说明你是卓越高效型的团队。你的团队的关系很好，执行力强，一定会很成功。
假设你是第二种——高关系低执行，即亲密危险型团队。比如：一个团队里有三个人的关系非常好，上班和私下都经常在一起，但每次交待任务时，他们都做不好。他们虽然很亲密，但是很危险。因为他们做不好，领导会骂他们，他们三个人因为感情好，可能会联合产生抵触情绪。这就需要控制他们的关系，单独分派给他们任务。或者可以善意的警告：不要聊天了，该干活了。
第三种，低关系高执行团队，即冷淡任务型团队。有的团队可以是这种，比如：财务部门，人和人之间不用有太大的关系，只要各自做好就可以。但大多数团队都是需要协作的。如果大家最近都经常出差，彼此见面的机会很少，你就可以组织大家周末一块去酒吧坐坐，聊聊天。
最后一种是低关系低执行，即无功能型团队，这基本上就是形同虚设了。
总之，新建团队关键是要让它成形。因此，一开始的控制必须严格。这就要像放风筝一样，刚开始放时，线不能太长，当风筝飞起来时，再慢慢放线，才可以让风筝飞得更高更远一些。若刚开始放飞时你就放出200米的线，那风筝注定会摔下来。
（本文作者系美商硕鼎企管公司总裁）
但是，接下来的工作却是个挑战，那就是让你这支新建团队成为充满激情的卓越团队，为目标而战。虽然你精心挑选的各路精英个个都是行家里手，但你不要忘了这句古话“有大志者必有大癖”，要想把这些人组合成卓越团队，你仍旧是前路漫漫。
怎么办？作为团队的领导，你应该清晰地判定团队的特性，并根据这种特性采取相应的领导方式，而不是用自己的领导方式去塑造团队。
卓越团队的三要素
首先，要打造一个卓越的团队，一致的目标、良好的关系以及正确又有效的运作方法是不可缺少的三要素。团队的这三方面一致性越高，它形成卓越的可能就越大。
目标
对于一个新建团队来说，由于大家刚刚组合在一起，经历不同，文化背景不同，每个人的追求和想法都不会相同。有的人只是为了赚钱；有的人只是为了完成自己的任务；有人是为了增长工作经验，学习一下可能就跳槽了；有人是想做一番事业，希望可以提升整个团队业绩。但既然是一个团队，一致的目标是必须的，否则将难以发挥合力。
关系
团队成员之间良好和谐的关系，是卓越团队不可缺少的第二个条件。也是你必须费一番功夫去协调的，特别是新建团队，团队成员之间以前的交往情况，熟悉程度，甚至是否有偏见等都是你所要了解和改善的。
方法
团队中每个人工作的方法，使用的战略、战术也不尽相同。比如：有人善于电话营销，有人喜欢登门拜访，有人能把客户资料管理得很好，有人却常把一些重要的资料搞得一塌糊涂。什么方法会对你们新的事业更有效？什么样的规范和流程对工作更有利？确定之后的统一要求才是卓越团队应有的工作方法。
深入人心的“五阶梯目标”
目标是行动的基础，团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。那么，必须掌握好目标的五个层次：
第一，要提出目标或愿景。
第二，要看目标清不清楚？明不明确？可不可衡量？比如：目标是要让我们的产品有影响力。那么怎么样就是有影响力了，你要能够具体、明确地描述出来。比如：销售量达到多少，市场占有率达到多少，知名度在同类产品排名第几位等等。
第三，大家是否知道团队目标。作为领导可能很清楚设定的团队目标，但下属是否也很清楚呢？
第四，团队成员是否认同。一个产品的销售量定出来了，大家虽然都知道，但私下里却说：这个目标根本不可能实现。这就没有得到大家认同，也就难以再深入执行。
第五，是否愿意为目标付出承诺。这是当目标得到了认同后，团队成员甘愿为目标抛头颅洒热血、为之付出、牺牲的程度。
如果一个团队的领导者，能把以上这五点，一个一个贯穿到最后，就说明这个目标设定得已经很成功了，并争取使目标成为大家内心深处的信仰。
目标设定的基本原则
新建团队的目标设定，必须要掌握几个原则：
原则一：明确的短期目标。对于新建团队来说，目标一定要短，一般是知道这个礼拜做什么就够了。目标应该从日设定到周，当日到周已经习惯时，再从周到月。新建团队的目标最长不要超过一个月。
原则二：让目标很容易衡量。这要求目标要很容易量化，并且能很清楚地说明诉求。比如你只说：“小李你去做个调研。”但调研什么？问什么问题？问几个？调研多少个客户等，你都应该说清楚。这样，小李有没做到，做得好不好，就可以很容易看出来。
原则三：检查周期要很短。工作不能交待了就不过问，尤其对于新建团队来说，一定要随时催问工作进展情况。比如：小李做调研，你可以第二天就问他：电话打了吗？结果怎样？因为新建团队成员的默契还有待提高，因此随时掌握工作进展以及工作方法的正确性，可以更好的形成和提高团队力量。
原则四：有偏差要立即纠正。一个新的团队，要经常重申团队的目标，要让每个成员将其视为信仰，一旦有偏差时就要及时纠正。一个人刚到一个新团队，他会知道一切都要适应，因此会战战兢兢。当然，如果他达成目标时，你一定要给予肯定。
调和团队关系的四个决窍
作为经理人，需要促进团队的关系往深入发展，要掌握形成良好的人际关系的三个阶段：
第一阶段：认识和熟悉。首先要让大家彼此认识，增进熟悉度。对于刚成立的团队，每个人可能只知道对方的名字，对于他是哪里毕业的、年龄、喜好、脾气等并不了解。
第二阶段：支持和关怀。因为认识和熟悉的加深，就会形成对他人的支持和关怀。
第三阶段：信任。因为彼此支持和关怀，就会产生更深层次的关系——信任。
比如：一对情侣刚认识时，可能只是一面之缘，但通过交往，会逐步地了解。但如果两个人只是一起吃饭，感情是很难深入的。如果他们共同登一次山，可能要比吃20次饭都进展得快。因为在人们共同做一件事、共同面对挑战、共同完成一件事情的过程中，就可以看到对方对你的支持度和关怀度。当最终两个人谈婚论嫁时，就说明他们之间的信任度已经足够了。
所以，关系是一个逐步由远及近、由浅入深的过程。如果在哪一个阶段发生问题，关系都不可能再深入。所以领导者就要想办法去调和并促使大家拉近关系。
那么，新建团队的经理人应该怎么做才能拉近团队关系呢？
首先，促使团队成员熟识。比如：让大家自我介绍后，分别让每个人说出其他成员的名字，这就强迫团队成员去记住别人的名字。如果你只是说这是我们同事，让大家在工作中或私下里慢慢去认识，那么内向的人可能就不会去认识他人。
其次，要了解不同成员的个性差异、能力差异。哪些人个性比较直，哪些人比较温和，哪些具有特殊能力，可以完成什么任务或者现在有什么资源。然后根据任务的需要，对他们进行组合，比如：性格互补的组合、冲锋陷阵的组合、默默实干的组合，并且由这几对组合共同完成一件事，这样也能很好地拉近团队成员的关系。
再次，促进团队成员互相关怀和互相支持。如果团队里有一个人感冒，你可以和其他成员说：“小李感冒了，你知道吗？”作为领导者要引导员工之间互相关心，甚至要教他该怎么去关心别人。比如：有人在搬东西，但另外两个人在一旁抽烟，你就可以说：“你们两个过来，大家一起来干嘛。”虽然这不是那两个人的事，但这会让被帮助的人感觉到：领导和同事都很支持自己。这是一种互动的良性循环，能够使团队的关系更加融洽和协调。
最后，经理人和部属必须保持适当的距离。这并不影响拉动团队之间的关系，反而会更好促进团队关系的形成。不要太快和部属打成一片，既要和他们保持很好的团队感，又要保持适度的威严和距离感，使团队可以控制。
总之，要做好这几方面的工作，优秀的团队领导者要根据团队的需要来调整自己的领导风格。比如：团队现在需要激励士气，即使你是个内向的人，也要表现出一个慷慨激昂的样子；如果这支团队目前需要很有耐性的沟通协调，即使脾气暴躁也要非常冷静的与大家沟通。领导自身应该有较好的弹性和比较丰富的领导手法来应对团队的变化。
统一顺畅的工作方法
如果团队成员采用的方法一致，会使效率更高，而且信息传递和对接更顺畅。经理人要从几个方面入手：
首先，给团队设立基本规范。比如：开会时，能否接手机？能不能抽烟？如果大家没有默契，这个手机乱响，那个喷云吐雾，不单会使会议没有效率，而且会使大家产生反感，影响团队士气，也会影响到关系。
再比如：上下班是否要打卡？文档怎么保存？请假需要什么样的程序？对于新团队来说，一定都要一一进行细致地规范。尽快地建立一些能够促进目标达成和关系融洽的方法，会使你事半功倍。
其次，确立团队的运作流程。团队运作流程的顺畅与否直接影响团队协作。比如：一支销售团队，由谁设定销售目标？谁提出创意？到最后谁来审核？由谁去及如何去实施？……当把业务流程规范到哪件事在哪个时段由谁来扮演哪个角色的时候，就能促使大家的步调保持一致，并成为习惯。
再次，运作方法是否比竞争对手更有效。简单来讲，比如：宝洁的品牌管理的方法就比较好，可口可乐的渠道和品牌做得都不错，IBM的整合和服务管理的能力很强。你的团队在某一方面，是否能比竞争对手做得好？因为有时方法就是团队成功的秘诀。
在团队的初创期，指示一定要尽可能地清晰：你甚至要掌握成员的行踪；制定每日工作清单和每周工作清单；规范基本物品的摆放标准；大家都要准确知道花钱的原则；报告也要有系统的程序，等等。
边实施边诊断
为了让团队运作更有效，经理人接下来要做的事就是边实施边诊断。首先要分析自己的团队在整个公司中扮演的角色。公司里一般有四个角色：行动、创新、规范和整合。
比如：公司派你部门去并购三个厂，并且把人事制度统一起来，那么你扮演的角色就是整合和规范。对于我们的要求并不是要做得有多快，而是要使人各就其位。再比如：你是一支销售团队，公司让你去想办法使产品更具吸引力。那么公司就是希望你在销售方式上进行创新，你的角色就是创新。
因此，领导者要根据本团队在公司中所扮演的角色，来进行调试。必须不断的判断、微调，再判断、再微调，这是一个滚动的过程。
对于诊断团队的效能，还有一个矩阵可以表现：
假设你的团队是高关系高执行力时，说明你是卓越高效型的团队。你的团队的关系很好，执行力强，一定会很成功。
假设你是第二种——高关系低执行，即亲密危险型团队。比如：一个团队里有三个人的关系非常好，上班和私下都经常在一起，但每次交待任务时，他们都做不好。他们虽然很亲密，但是很危险。因为他们做不好，领导会骂他们，他们三个人因为感情好，可能会联合产生抵触情绪。这就需要控制他们的关系，单独分派给他们任务。或者可以善意的警告：不要聊天了，该干活了。
第三种，低关系高执行团队，即冷淡任务型团队。有的团队可以是这种，比如：财务部门，人和人之间不用有太大的关系，只要各自做好就可以。但大多数团队都是需要协作的。如果大家最近都经常出差，彼此见面的机会很少，你就可以组织大家周末一块去酒吧坐坐，聊聊天。
最后一种是低关系低执行，即无功能型团队，这基本上就是形同虚设了。
总之，新建团队关键是要让它成形。因此，一开始的控制必须严格。这就要像放风筝一样，刚开始放时，线不能太长，当风筝飞起来时，再慢慢放线，才可以让风筝飞得更高更远一些。若刚开始放飞时你就放出200米的线，那风筝注定会摔下来。
（本文作者系美商硕鼎企管公司总裁）