论文部分内容阅读
国有企业是中国特色社会主义的产物，其肩负发展社会经济、壮大国力、保障国计民生的庄严使命，因此在企业面临经济全球化的经营过程中，实现国有资本最大化、国有资产保值增值、提高核心竞争力等要求，成为每一个国企人新的挑战，全面预算管理也是在国企变革中被提出、调整、应用，现如今已普遍成为管理工具之一。然而伴随经济发展企业规模的不断扩大，经济环境的变化，企业历经不同的阶段，全面预算管理逐渐显露出各种问题，本文正是针对这些隐藏的问题进行深入剖析并试图探寻一条切实可行的出路，以期国企能成為长期站在世界优秀企业的前沿。
一、国有企业全面预算管理的重要性
随着国企改革、转型、发展，全面预算管理已成为国企管理的重要工具之一被普遍应用，预算管理能优化企业资源，有效控制成本支出，提升企业竞争实力，促进企业健康持续发展。然而，预算管理在实际应用中仍显出管理乏力，执行力度不够，预算管理的效能未能发挥等情况。
二、国企全面预算的发展及现状
随着经济全球化的迅猛发展，日趋激烈的市场竞争，对国有企业提出更高的要求，单凭依靠我国政策的扶持肯定是远远不够，而后国企走上从国退民进到国企股份制这一曲折的改革之路，然而随着国企进入世界五百强的比重上升，国民对国家自有品牌信心大增，各项绩效指标超世界品牌等一系列“进阶”发展，许多问题也开始显露出来，例如设备利用率普遍较低，生产能力得不到发挥，技术进步迟缓导致企业消耗过大，成本过高等。由此全面预算管理模式作为重要管理工具被引入，开启了探索之路，而后许多适应我国企业的预算管理模式相继出现，发展至今已形成较完整的控制体系，各企业基本配备一套自有的预算制度和模板，但随着生产经营的扩大，执行单位增加，预算管理在实际应用中越发显出管理乏力，执行力度不够，预算管理的效能未能发挥等情况。为进一步强化管理，必须通过在预算编制、执行过程中发现隐藏的问题，直面问题的根源并加以解决。
三、国企全面预算管理过程中存在的问题
（一）编制预算前，未对市场进行深入调研
多数企业在制定预算目标时，一味追求逐年的利润增长，并未按市场的实际情况。有些企业部门架构设置营业和市场两个部门，市场部人员并未实质参与业务签售等环节，单靠数据、报告等公示信息，使得市场调研脱离一线人员。由于企业对市场的把控不准确，导致预算指标脱离实际，营业部、市场部、财务部等各部门指标不一致。
（二）预算编制模式固化，转变阻力大
一套适应企业的预算编制模式，是经过多年集团队的研究探讨，根据自身企业所处的环境和条件不断修正，最终形成较为成熟可用的模式。然而企业发展在不同时期管理的重点是不同的，所适应的预算管理模式也不同，但是转变预算模式，必须动用各个部门的人员，成本较高，甚至执行人员因为熟悉固化模式利用预算与实际差距之间漏洞寻找到符合自身利益的节点。例如从预算开始年度下属单位就虚高成本、低报预算目标，使得往后年度一直处于成比例的不适指标。另外，编制当前预算模式的“有功人员”不愿放弃自己的原有成果，甚至花费精力和时间进一步探讨出新的预算管理模式，总体来说，转变的阻力相对较大。
（三）下属执行单位缺乏对预算的正确认识
国企在预算编制过程中，普遍存在员工对预算认识不足，他们认为预算管理工作就是财务部门的工作，预算管理的目的就是实现逐年递增的经营目标，同时限制他们的费用支出，使得企业的目标和执行单位的目标发生不可调和的矛盾，这样的矛盾直接导致的是下属执行单位缺乏积极性，预算的执行力度降低，甚至产生对抗政策。例如为了下一预算年度不被削减预算费用，在当年想方设法耗尽实际中未满预算的额度，使得预算管理的效用背道而驰，本是节省费用开支却让费用开支最大化。
（四）管理层对预算管理的作用认识存在偏差
企业花费了大量的人力、时间、精力和成本，编制、下达、执行了预算方案，最终需要来到绩效评价完成闭环，企业考核的核心重点往往放在盈利指标、人均产值、资源利用率上，没有真正结合市场剖析企业现状，也没有重视参与在此过程中作为企业每一份子的成长，与他们进行充分沟通，了解基层执行人员的需要，导致利益矛盾不可调和。
另外，在实际操作中，管理层对执行单位的要求往往只是拘泥在预算内，经费是否超额，支出是否在预算内，对于下属执行单位上报的情况持怀疑并不加以实地考察，墨守不合时宜的目标和控制标准，使得执行人员缺乏进取动力和创新意识。
（五）预算目标的制定与经营实质相脱节
企业预算目标的制定往往以历史年度为基础，缺乏对实际经营活动的评估分析，造成制定的目标与实际脱节，而当下属执行单位提出异议时，往往最终的结果是上级单位的强制下达。这样的结果只能使下属执行单位全力以赴为了预算数据而非在经营中开拓创新。
此外，预算目标是否合理，对制定者特别是国企高层来说，标准就是最终的利润增长，这也是为什么现如今大多数国企大而不强的原因，利润要增长，不深入经营中去分析探讨，开拓创新，却将重点放在开源节流上，预算管理在这种背景下成为重中之重，使得多数预算管理到最后可能费用控制得很好，但企业的盈利却越来越困难，这就是执行者对预算管理的认识存在偏差，最后只有财务部门发挥了费用控制的作用。
四、加强企业全面预算管理的对策措施
（一）加强预算编制前的调研准备工作
要制定一份适用、科学的预算，必须在事前做足准备，多方调研，在企业内部，听取各个部门各个岗位的意见和建议，特别是奋战在基层一线的员工，加强沟通和协调，在反馈报告中提取有效信息;在企业外部，深入市场汲取特别是未公示的信息，重视所获信息中存在矛盾的地方，深入考察，不断调整战略和目标。
（二）预算管理模式随企业发展适时变革
根据企业所处的阶段和经营发展的需要，如果当前的预算管理模式已不适用本企业就应当果断变革，当然，变革首先带来的影响就是使员工产生不安全感甚至恐惧，由此引发的抵制情绪，管理层应及时关注员工的动态，结合绩效考核机制，通过绩效与激励挂钩，让员工对变革的态度从不安转为机遇。 此外，建立并健全预算监督制度，加大监管力度，设置预警机制，对于原固有模式的部分既得利益者，更应在此变革中被筛选淘汰，部分以往用“达标”掩盖的违反财务制度的、不合规不符合事实的支出行为也应随着变革被打压消逝。
（三）团队作战，思想统一
优秀的企業不能单兵作战，特别是企业集团的预算管理更需要全员参与，如果预算最终只是限制了下属的执行单位，使得执行者被动地只考虑自身利益，只顾“达标”不思进取，预算管理反而成为企业的绊倒石。
预算的编制需要执行单位的基层员工参与进来，让他们了解预算的构成和目的，同时也培养他们在经营中的独立思考能力。预算目标下达后，领导者要带领团队悉心指导，厘清思路，找到工作的重点与难点，这样不仅使得基层员工对自身工作充满信心和斗志，也使上下级全员思想一致，目标统一，在预算执行过程中提升管理层及基层执行人员的能力，为企业创造价值，使个人利益与企业利益紧密结合，化解内部矛盾并转化成为企业优势，共同应变市场环境。
此外，在团队作战的同时也是企业内部深度沟通的机会，领导者能够有效获取以往被忽视的信息和团队短板。
（四）结合实际经营情况及时调整预算目标
首先，无论是经营目标的达成、效益的提高，亦或是实现逐年利润增长等看似有利的指标，都不应作为评价预算管理的绝对指标。比如，当前市场走势上升，政策倾斜，使得当年的盈利大大增长，然而当中执行力度是否得到最大程度地发挥，参与执行的每个人是否尽力尽责，往往会被漂亮的数据所掩盖。相反，如果当前行业市场萎缩，同行业其他企业整体呈下滑趋势，但本企业仍然能保持一定的水平，看似不达标的业绩考核执行单位更应被给予宽容与肯定。
其次，预算管理不是简单地做计划、预测、执行最后考核，预算编制的过程是企业内部上下级、各部门互信沟通、了解的过程，从中了解企业的盈利模式，认识自身短板，更应让企业目标成为每个人的工作目标，使员工自愿、自发地创造价值，这是思维的转变。
最后，预算的既定目标，只是对未来加以估计的数字汇总计划，在实际运营管理中，不免会遇到变化，管理层对执行单位的要求不应拘泥在预算内，经费超额支出等情况，都应视决策当下的事实需要而调整，实地考察，不要因为僵化的预算数字错过企业的利润新增点。
（五）预算目标的制定应围绕经营服务
真正成功的预算管理，应是行之有效的经营管理，领导层应认识到费用的控制只是预算管理附带的功能，预算管理其实就是在做一条经营的路线规划图，路线的方向指引就是企业的盈利模式，预算管理的重心应放在经营上而非开源节流。作为领导者，应该放开思路，大胆创新，在经营中开创新局面，扩大市场份额，创造新的利润增长点。同时，在预算编制中也培养了参与人员对经营的思考能力和习惯，使其主动创造价值。
五、结语
全面预算管理随着国企的变革和发展，早已成为不可或缺的重要管理工具，虽然在应用中显出各种问题，但这也是伴随中国经济发展和国企变革做大做强必经的途径，优秀的企业应随环境及时作出战略调整迎难而上，迅速建立反应机制，根据企业自身的弱点特别是经营中薄弱的环节，充分利用全面预算管理这一工具，通过对预算管理编制前的充足调研和准备、编制过程中从上至下全员参与，重视包括基层员工的需求，化解企业内部矛盾，将预算管理的标准和目标从僵化的数字中解放出来，实事求是，实地考察，将人的思维向主动创造价值转化，使得人与企业共同成长。
（作者单位：广州广日电梯工业有限公司汕头分公司）
一、国有企业全面预算管理的重要性
随着国企改革、转型、发展，全面预算管理已成为国企管理的重要工具之一被普遍应用，预算管理能优化企业资源，有效控制成本支出，提升企业竞争实力，促进企业健康持续发展。然而，预算管理在实际应用中仍显出管理乏力，执行力度不够，预算管理的效能未能发挥等情况。
二、国企全面预算的发展及现状
随着经济全球化的迅猛发展，日趋激烈的市场竞争，对国有企业提出更高的要求，单凭依靠我国政策的扶持肯定是远远不够，而后国企走上从国退民进到国企股份制这一曲折的改革之路，然而随着国企进入世界五百强的比重上升，国民对国家自有品牌信心大增，各项绩效指标超世界品牌等一系列“进阶”发展，许多问题也开始显露出来，例如设备利用率普遍较低，生产能力得不到发挥，技术进步迟缓导致企业消耗过大，成本过高等。由此全面预算管理模式作为重要管理工具被引入，开启了探索之路，而后许多适应我国企业的预算管理模式相继出现，发展至今已形成较完整的控制体系，各企业基本配备一套自有的预算制度和模板，但随着生产经营的扩大，执行单位增加，预算管理在实际应用中越发显出管理乏力，执行力度不够，预算管理的效能未能发挥等情况。为进一步强化管理，必须通过在预算编制、执行过程中发现隐藏的问题，直面问题的根源并加以解决。
三、国企全面预算管理过程中存在的问题
（一）编制预算前，未对市场进行深入调研
多数企业在制定预算目标时，一味追求逐年的利润增长，并未按市场的实际情况。有些企业部门架构设置营业和市场两个部门，市场部人员并未实质参与业务签售等环节，单靠数据、报告等公示信息，使得市场调研脱离一线人员。由于企业对市场的把控不准确，导致预算指标脱离实际，营业部、市场部、财务部等各部门指标不一致。
（二）预算编制模式固化，转变阻力大
一套适应企业的预算编制模式，是经过多年集团队的研究探讨，根据自身企业所处的环境和条件不断修正，最终形成较为成熟可用的模式。然而企业发展在不同时期管理的重点是不同的，所适应的预算管理模式也不同，但是转变预算模式，必须动用各个部门的人员，成本较高，甚至执行人员因为熟悉固化模式利用预算与实际差距之间漏洞寻找到符合自身利益的节点。例如从预算开始年度下属单位就虚高成本、低报预算目标，使得往后年度一直处于成比例的不适指标。另外，编制当前预算模式的“有功人员”不愿放弃自己的原有成果，甚至花费精力和时间进一步探讨出新的预算管理模式，总体来说，转变的阻力相对较大。
（三）下属执行单位缺乏对预算的正确认识
国企在预算编制过程中，普遍存在员工对预算认识不足，他们认为预算管理工作就是财务部门的工作，预算管理的目的就是实现逐年递增的经营目标，同时限制他们的费用支出，使得企业的目标和执行单位的目标发生不可调和的矛盾，这样的矛盾直接导致的是下属执行单位缺乏积极性，预算的执行力度降低，甚至产生对抗政策。例如为了下一预算年度不被削减预算费用，在当年想方设法耗尽实际中未满预算的额度，使得预算管理的效用背道而驰，本是节省费用开支却让费用开支最大化。
（四）管理层对预算管理的作用认识存在偏差
企业花费了大量的人力、时间、精力和成本，编制、下达、执行了预算方案，最终需要来到绩效评价完成闭环，企业考核的核心重点往往放在盈利指标、人均产值、资源利用率上，没有真正结合市场剖析企业现状，也没有重视参与在此过程中作为企业每一份子的成长，与他们进行充分沟通，了解基层执行人员的需要，导致利益矛盾不可调和。
另外，在实际操作中，管理层对执行单位的要求往往只是拘泥在预算内，经费是否超额，支出是否在预算内，对于下属执行单位上报的情况持怀疑并不加以实地考察，墨守不合时宜的目标和控制标准，使得执行人员缺乏进取动力和创新意识。
（五）预算目标的制定与经营实质相脱节
企业预算目标的制定往往以历史年度为基础，缺乏对实际经营活动的评估分析，造成制定的目标与实际脱节，而当下属执行单位提出异议时，往往最终的结果是上级单位的强制下达。这样的结果只能使下属执行单位全力以赴为了预算数据而非在经营中开拓创新。
此外，预算目标是否合理，对制定者特别是国企高层来说，标准就是最终的利润增长，这也是为什么现如今大多数国企大而不强的原因，利润要增长，不深入经营中去分析探讨，开拓创新，却将重点放在开源节流上，预算管理在这种背景下成为重中之重，使得多数预算管理到最后可能费用控制得很好，但企业的盈利却越来越困难，这就是执行者对预算管理的认识存在偏差，最后只有财务部门发挥了费用控制的作用。
四、加强企业全面预算管理的对策措施
（一）加强预算编制前的调研准备工作
要制定一份适用、科学的预算，必须在事前做足准备，多方调研，在企业内部，听取各个部门各个岗位的意见和建议，特别是奋战在基层一线的员工，加强沟通和协调，在反馈报告中提取有效信息;在企业外部，深入市场汲取特别是未公示的信息，重视所获信息中存在矛盾的地方，深入考察，不断调整战略和目标。
（二）预算管理模式随企业发展适时变革
根据企业所处的阶段和经营发展的需要，如果当前的预算管理模式已不适用本企业就应当果断变革，当然，变革首先带来的影响就是使员工产生不安全感甚至恐惧，由此引发的抵制情绪，管理层应及时关注员工的动态，结合绩效考核机制，通过绩效与激励挂钩，让员工对变革的态度从不安转为机遇。 此外，建立并健全预算监督制度，加大监管力度，设置预警机制，对于原固有模式的部分既得利益者，更应在此变革中被筛选淘汰，部分以往用“达标”掩盖的违反财务制度的、不合规不符合事实的支出行为也应随着变革被打压消逝。
（三）团队作战，思想统一
优秀的企業不能单兵作战，特别是企业集团的预算管理更需要全员参与，如果预算最终只是限制了下属的执行单位，使得执行者被动地只考虑自身利益，只顾“达标”不思进取，预算管理反而成为企业的绊倒石。
预算的编制需要执行单位的基层员工参与进来，让他们了解预算的构成和目的，同时也培养他们在经营中的独立思考能力。预算目标下达后，领导者要带领团队悉心指导，厘清思路，找到工作的重点与难点，这样不仅使得基层员工对自身工作充满信心和斗志，也使上下级全员思想一致，目标统一，在预算执行过程中提升管理层及基层执行人员的能力，为企业创造价值，使个人利益与企业利益紧密结合，化解内部矛盾并转化成为企业优势，共同应变市场环境。
此外，在团队作战的同时也是企业内部深度沟通的机会，领导者能够有效获取以往被忽视的信息和团队短板。
（四）结合实际经营情况及时调整预算目标
首先，无论是经营目标的达成、效益的提高，亦或是实现逐年利润增长等看似有利的指标，都不应作为评价预算管理的绝对指标。比如，当前市场走势上升，政策倾斜，使得当年的盈利大大增长，然而当中执行力度是否得到最大程度地发挥，参与执行的每个人是否尽力尽责，往往会被漂亮的数据所掩盖。相反，如果当前行业市场萎缩，同行业其他企业整体呈下滑趋势，但本企业仍然能保持一定的水平，看似不达标的业绩考核执行单位更应被给予宽容与肯定。
其次，预算管理不是简单地做计划、预测、执行最后考核，预算编制的过程是企业内部上下级、各部门互信沟通、了解的过程，从中了解企业的盈利模式，认识自身短板，更应让企业目标成为每个人的工作目标，使员工自愿、自发地创造价值，这是思维的转变。
最后，预算的既定目标，只是对未来加以估计的数字汇总计划，在实际运营管理中，不免会遇到变化，管理层对执行单位的要求不应拘泥在预算内，经费超额支出等情况，都应视决策当下的事实需要而调整，实地考察，不要因为僵化的预算数字错过企业的利润新增点。
（五）预算目标的制定应围绕经营服务
真正成功的预算管理，应是行之有效的经营管理，领导层应认识到费用的控制只是预算管理附带的功能，预算管理其实就是在做一条经营的路线规划图，路线的方向指引就是企业的盈利模式，预算管理的重心应放在经营上而非开源节流。作为领导者，应该放开思路，大胆创新，在经营中开创新局面，扩大市场份额，创造新的利润增长点。同时，在预算编制中也培养了参与人员对经营的思考能力和习惯，使其主动创造价值。
五、结语
全面预算管理随着国企的变革和发展，早已成为不可或缺的重要管理工具，虽然在应用中显出各种问题，但这也是伴随中国经济发展和国企变革做大做强必经的途径，优秀的企业应随环境及时作出战略调整迎难而上，迅速建立反应机制，根据企业自身的弱点特别是经营中薄弱的环节，充分利用全面预算管理这一工具，通过对预算管理编制前的充足调研和准备、编制过程中从上至下全员参与，重视包括基层员工的需求，化解企业内部矛盾，将预算管理的标准和目标从僵化的数字中解放出来，实事求是，实地考察，将人的思维向主动创造价值转化，使得人与企业共同成长。
（作者单位：广州广日电梯工业有限公司汕头分公司）