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代际传承，本来就是一个复杂而严肃的问题。曾经，第一代民营企业家们天然地抗拒“接班人”这个话题，就像第二代经营者天然地抗拒“富二代”这个字眼一样。当一个个企业因交接班问题被推上风口浪尖，甚至将企业自身置于困境时，无论是第一代还是第二代都必须重视并着手解决“代际传承”这个问题。
高峰期
美国《财富》杂志刚刚发布的2013年“商业风云人物榜”，中国共有4位企业家上榜，腾讯公司CEO马化腾位居第三，百度公司CEO李彦宏排在第24位，万达集团董事长王健林位居第34位，SOHO中国CEO张欣为首次上榜，居第46位。虽然现在各种榜单已多如牛毛，但是榜单中或多或少总会透露一些信息，比如互联网企业势头正劲，女性企业家影响力上升，还有，第一代企业家的渐渐缺席。
早些时候，《财富》杂志发布了一份《2013年中国最具影响力的50位商界领袖》：入围的50位商界领袖，年龄最大的快70岁，最小的38岁，平均年龄为54岁。54岁，对于欧美成熟的经济体而言，或许正是一个企业家的黄金期，但对于中国的现实国情来说，这意味着，未来5到10年将是中国家族企业交接班的高峰期。
中国改革开放的30年，也正是第一代中国企业家崛起的30年。这一时期，出现了一批在夹缝中转型并成功的领军人物，包括柳传志、宗庆后、王健林等，他们以及他们身后的企业成了中国企业家和中国企业过去30年的代表。
而随着时间的推移，这批领军人物也不得不渐渐走下时代的舞台，致力于接班人培训、被誉为中国家族企业传承“教父”的方太集团主席茅理翔曾说，未来5到10年内，将有300万家民营企业要完成交接班，其数量之多、时间之紧，在世界企业传承史上将是绝无仅有的。中国民企交接班的第一大高峰期已经到了。
危机期
JP摩根公司曾经做过一项调查：家族企业能成功传到第二代的，只有三成；能传到第三代的也就一成多点；能传到第四代的，仅千分之一。
有评论者说，像任正非、柳传志等这一代白手起家的民营企业家们，已经到了对个人、对企业、对时代作出艰难抉择的时刻。这一时刻，一定程度上说，是决定一部分企业生死存亡的时刻。
相对于欧美等国完善的市场经济、成熟的职业经理人制度以及良好的企业成长环境，中国企业面临的接班难题几乎成为一个困局。国有企业的特殊机制和人才选拔制度决定了企业的接班人传承问题相对容易解决。而民营企业如何实现传承，却成了当代中国面临的最大困惑和难题。
众所周知，中国的第一代民营企业家都是在中国转型期靠个人能力打拼起来的，一个企业的成败基本上取决于企业的创始人，在企业管理的方方面面，创始人的影响和重要性无处不在，也造成了企业对创始人的过分依赖。比如柳传志之于联想集团，几进几出。
另一方面，过去30年，中国严格的计划生育政策决定了在家族企业的传承上，独生子女的家庭没有过多的选择。遵循中国传统家族继承规则，家族企业在挑选继承人的时候，仍然会有“嫡长子”优先的思想，当然独生子的不用考虑。自古以来，立贤不立长附带的更多的家族争斗，所以“嫡长子”是最好的选择，比如万向集团鲁冠球的长子鲁伟鼎。另外，在这次的大潮中还出现了很多“公主接班”的现象。摒弃了重男轻女的观念，女儿也被纳入接班人的考虑中，比如娃哈哈集团的宗馥莉，碧桂园的杨惠妍等等。
而中国民企交接班的危机还远远不在挑选上，据上海交通大学做的一个关于中国家族企业接班人状态的调查显示，目前，只有18%的“第二代企业家”愿意并主动接班，82%的“接班人”不愿意、非主动接班。而他们不愿意接班的原因，有的是对严厉、小气、事无巨细、自以为是的父輩不满，有的是对传统产业毫无兴趣，有的养尊处优惯了以后不习惯被约束，有的是国外生活多年不适应国内风格。
大部分接班者都是被动接班，接班后，他们要面对的是与父辈、兄弟、企业元老等等一堆冲突斗争。这些斗争也恰恰是他们不愿意接班的理由之一。
转型期
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。“富不过三”一直是中国富商的宿命。代际传承之际，如何才能顺利过渡到第二代，怎样才能保持一个家族企业的基业长青？
对接班人的培养是最基本的，许多创始人很早就让子女介入公司事务，有针对性地培养，一步步树立起其在公司内的威信，为最终接班铺路。但这种“子承父业”模式存在很大的不确定性。假如子女能力不够或对家族事业不感兴趣，强行让子女接班对企业无疑是一场巨大的灾难。
基于此，很多家族企业也开始进行新的尝试，其原则是：家族成员控制公司股权，确保公司的所有权不致旁落，而在企业经营上则交给职业经理人去打理，再引入外部董事进行监督。这样所有权、管理权和监督权“三权分立”，互相制衡。此前华为任正非在为女儿孟晚舟铺路时就曾显露出这种模式：孟晚舟担任CFO，实质上是任正非家族掌握公司所有权。同时，华为实行“轮值CEO制度”，未来很有可能选出一位担任CEO，负责日常经营，董事会会引入外部董事和独立董事行使监督权。这种模式其实在东南亚和香港地区都有成功案例，马来西亚的李光前家族、香港的李锦记，都是遵循这一模式。
而在“三权分立”这种模式中还隐藏了一种常见的企业接班人的产生途径——职业经理人。
目前，很多企业都有职业经理人，但真正委以重任的却很少，尤其是国美事件之后，中国民企企业家对职业经理人的态度越来越冷淡。重庆力帆集团的董事长尹明善就曾就此问题表示：“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”
尹明善的话或许带着点悲壮，却也是现实，82%的“接班人”不愿意接班。
与“草根”父辈相比，他们缺乏从第一线生产、营销，甚至建厂房、搬货品、搞推销等草根的市场磨练。他们受网络影响深刻，具有新新人类内心孤独、自主感受强烈等文化特质。他们更钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚。又或者，在第一代企业家的庇荫下，将“富二代”打造成“创二代”会是解决中国家族企业传承问题的解决之道。
高峰期
美国《财富》杂志刚刚发布的2013年“商业风云人物榜”，中国共有4位企业家上榜，腾讯公司CEO马化腾位居第三，百度公司CEO李彦宏排在第24位，万达集团董事长王健林位居第34位，SOHO中国CEO张欣为首次上榜，居第46位。虽然现在各种榜单已多如牛毛，但是榜单中或多或少总会透露一些信息，比如互联网企业势头正劲，女性企业家影响力上升，还有，第一代企业家的渐渐缺席。
早些时候，《财富》杂志发布了一份《2013年中国最具影响力的50位商界领袖》：入围的50位商界领袖，年龄最大的快70岁，最小的38岁，平均年龄为54岁。54岁，对于欧美成熟的经济体而言，或许正是一个企业家的黄金期，但对于中国的现实国情来说，这意味着，未来5到10年将是中国家族企业交接班的高峰期。
中国改革开放的30年，也正是第一代中国企业家崛起的30年。这一时期，出现了一批在夹缝中转型并成功的领军人物，包括柳传志、宗庆后、王健林等，他们以及他们身后的企业成了中国企业家和中国企业过去30年的代表。
而随着时间的推移，这批领军人物也不得不渐渐走下时代的舞台，致力于接班人培训、被誉为中国家族企业传承“教父”的方太集团主席茅理翔曾说，未来5到10年内，将有300万家民营企业要完成交接班，其数量之多、时间之紧，在世界企业传承史上将是绝无仅有的。中国民企交接班的第一大高峰期已经到了。
危机期
JP摩根公司曾经做过一项调查：家族企业能成功传到第二代的，只有三成；能传到第三代的也就一成多点；能传到第四代的，仅千分之一。
有评论者说，像任正非、柳传志等这一代白手起家的民营企业家们，已经到了对个人、对企业、对时代作出艰难抉择的时刻。这一时刻，一定程度上说，是决定一部分企业生死存亡的时刻。
相对于欧美等国完善的市场经济、成熟的职业经理人制度以及良好的企业成长环境，中国企业面临的接班难题几乎成为一个困局。国有企业的特殊机制和人才选拔制度决定了企业的接班人传承问题相对容易解决。而民营企业如何实现传承，却成了当代中国面临的最大困惑和难题。
众所周知，中国的第一代民营企业家都是在中国转型期靠个人能力打拼起来的，一个企业的成败基本上取决于企业的创始人，在企业管理的方方面面，创始人的影响和重要性无处不在，也造成了企业对创始人的过分依赖。比如柳传志之于联想集团，几进几出。
另一方面，过去30年，中国严格的计划生育政策决定了在家族企业的传承上，独生子女的家庭没有过多的选择。遵循中国传统家族继承规则，家族企业在挑选继承人的时候，仍然会有“嫡长子”优先的思想，当然独生子的不用考虑。自古以来，立贤不立长附带的更多的家族争斗，所以“嫡长子”是最好的选择，比如万向集团鲁冠球的长子鲁伟鼎。另外，在这次的大潮中还出现了很多“公主接班”的现象。摒弃了重男轻女的观念，女儿也被纳入接班人的考虑中，比如娃哈哈集团的宗馥莉，碧桂园的杨惠妍等等。
而中国民企交接班的危机还远远不在挑选上，据上海交通大学做的一个关于中国家族企业接班人状态的调查显示，目前，只有18%的“第二代企业家”愿意并主动接班，82%的“接班人”不愿意、非主动接班。而他们不愿意接班的原因，有的是对严厉、小气、事无巨细、自以为是的父輩不满，有的是对传统产业毫无兴趣，有的养尊处优惯了以后不习惯被约束，有的是国外生活多年不适应国内风格。
大部分接班者都是被动接班，接班后，他们要面对的是与父辈、兄弟、企业元老等等一堆冲突斗争。这些斗争也恰恰是他们不愿意接班的理由之一。
转型期
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。“富不过三”一直是中国富商的宿命。代际传承之际，如何才能顺利过渡到第二代，怎样才能保持一个家族企业的基业长青？
对接班人的培养是最基本的，许多创始人很早就让子女介入公司事务，有针对性地培养，一步步树立起其在公司内的威信，为最终接班铺路。但这种“子承父业”模式存在很大的不确定性。假如子女能力不够或对家族事业不感兴趣，强行让子女接班对企业无疑是一场巨大的灾难。
基于此，很多家族企业也开始进行新的尝试，其原则是：家族成员控制公司股权，确保公司的所有权不致旁落，而在企业经营上则交给职业经理人去打理，再引入外部董事进行监督。这样所有权、管理权和监督权“三权分立”，互相制衡。此前华为任正非在为女儿孟晚舟铺路时就曾显露出这种模式：孟晚舟担任CFO，实质上是任正非家族掌握公司所有权。同时，华为实行“轮值CEO制度”，未来很有可能选出一位担任CEO，负责日常经营，董事会会引入外部董事和独立董事行使监督权。这种模式其实在东南亚和香港地区都有成功案例，马来西亚的李光前家族、香港的李锦记，都是遵循这一模式。
而在“三权分立”这种模式中还隐藏了一种常见的企业接班人的产生途径——职业经理人。
目前，很多企业都有职业经理人，但真正委以重任的却很少，尤其是国美事件之后，中国民企企业家对职业经理人的态度越来越冷淡。重庆力帆集团的董事长尹明善就曾就此问题表示：“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。”
尹明善的话或许带着点悲壮，却也是现实，82%的“接班人”不愿意接班。
与“草根”父辈相比，他们缺乏从第一线生产、营销，甚至建厂房、搬货品、搞推销等草根的市场磨练。他们受网络影响深刻，具有新新人类内心孤独、自主感受强烈等文化特质。他们更钟情于“虚拟经济”，对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚。又或者，在第一代企业家的庇荫下，将“富二代”打造成“创二代”会是解决中国家族企业传承问题的解决之道。