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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1008-925X(2011)06-0053-01
1 存在的问题及成因分析
（1）由于各分公司、子公司分别独立办理银行业务，为了确保自身的持续经营，各分公司、子公司都是独立运作资金，对整个集团而言造成了大量的资金沉淀；（2）集团内的各项业务具有不同的产业增长速度和相对的市场份额。既有大量闲置资金的“现金”业务，也有需要“输血”的问题业务；（3）各分公司、子公司新增贷款目前都是单独向银行融资，而财务状况较差的子公司难以获得借款及利率上的优惠，即使经营情况较好的子公司也因规模优势不明显而无法享受到优惠的融资条件；（4）由于各分公司、子公司资金独立分散，当集团有较大的投资项目时，难以及时筹集到足够的投资资金；（5）通过简单的财务软件获取信息的时间越来越长，人力成本越来越高，资金运作情况越来越难，难以及时准确地反映各分公司、子公司资金运作情况。
2 治理对策
2.1 采取集权与分权相结合的财权分配模式
2.1.1 投资决策方面。集团成立之初，子公司可以自主对外投资。各子公司为扩大经营规模和寻找新的经济增长点，在未经充分评估和论证的情况下竞相对外投资，造成了较严重的损失。鉴于放开投资决策权带来的弊端，母公司紧急出台了《关于进一步规范公司所属单位对外投资行为的通知》，将各子公司投资决策权全部收回。规定子公司对外投资无论金额大小，都要先行组织专家进行评估和论证，然后由母公司根据集团的发展战略决定是否给予批准。
2.1.2 对外筹资方面。母公司对子公司筹资实行总量控制，子公司年末在充分考虑自身偿债和盈利能力的基础上，确定下年度筹资规模和筹资结构，并编制下年度筹资预算及筹资方案（包括筹资渠道、借款期限、还款来源等）上报母公司。母公司对各子公司年末财务状况及下年预计经营成果进行汇总和总体平衡后，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。子公司在筹资规模内，筹集的资金必须统一存入集团内部的资金结算中心。
2.1.3 资金调度方面。集团设立了资金结算中心，负责对母公司和子公司的资金进行统一管理和调度。子公司在资金结算中心开设内部结算账户，母公司针对子公司行业和规模的不同，分别制定各子公司的资金支出限额，限额以内的由子公司自行安排支出，限额以上的须报资金结算中心主任审批。
2.1.4 资产处置权方面。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、原值在10万元以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其他资产的处置可由子公司自主决定，但须报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
2.1.5 利润分配方面。子公司按《公司法》的规定享有利润分配权，只有当子公司违反了《公司法》规定进行利润分配和利润分配方案影响到子公司可持续发展时，母公司才进行必要的干预。
2.2集中投资、担保权。
投资决策是财务管理的重要内容，集团的投资规模和方向在很大程度上会影响到集团公司的发展方向。因此，集团公司必须集中投资权，任何子公司的投资必须经过立项、可行性研究、论证、决策，并经母公司批准。从而分散及减少投资风险，保证投资效益的实现。
筹资往往离不开担保，如果担保不慎，会引起信用风险。集团内部对外担保权应归母公司管理，未经批准，子公司不得为集团以外企业提供担保，集团内部各子公司相互担保，应经母公司同意。同时母公司为子公司提供担保应制订相应的审批程序， 可由子公司与银行签订贷款协议， 母公司为子公司做贷款担保， 同时要求子公司向母公司提供“反担保”，保证资金的合理使用并按时归还。
2.3 建立多层级的预算实时控制体系。
集团通过建立“三大报告”体系实现了多层级的预算跟踪控制。“三大报告”分别为财务会计报告、管理会计报告和经济运行情况报告，都按月进行编制。集团编制的财务会计报告与传统报告的内容相比有三大创新：一是增加并细化了财务情况说明书的内容；二是增设了部分附表，如集团内部购销、货币资金、长短期借款、长期投资、实收资本明细表等；三是重视报表附注的编制。以上三大创新都是围绕如何全面反映企业预算执行情况而进行的。管理会计报告是集团财务管理工作直接面向高层管理者的一个报告，侧重于对集团资金预算执行情况的分析和预测。经济运行情况报告则是对集团整体经济运行态势进行分析。通过建立多层级的预算实时控制体系，保证了集团的全面预算始终处于可控状态。
2.4委派财务总监，强化财务控制职能。
事实证明，财务总监能凭借其特殊的身份对子公司进行有效的财务监督。监督所派驻企业的财务政策是否符合集团公司总体发展战略；组织并监控子公司日常的财务活动；参与拟订子公司的年度预算、决算、资金使用调度等重大计划和方案。委派制的实施，较好地弥补了权利下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷。
2.5 完善财务信息化平台。
现有的财务信息系统由于缺乏统一的业务基础架构，因此，无论是独立的工具软件还是集成的解决方案，大多是“孤岛型”的应用，或者是单一模块的简单叠加。这些孤岛系统相互之间是孤立封闭的，难以从根本上提升信息系统的企业管理效能。财务信息化建设对集团财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团财务信息的及时性创造了现实条件。就是在母子公司之间通过网络共享电算化会计资源，由此实现统一管理。只有实现了集团内部会计信息的实时共享，才能对子公司实施有效的纵向管理。
现实生活中，绝对的集权与分权是没有的，集权与分权都是相对的。过度集权，则不利于调动子公司的积极性和主动性，还有可能误入“吃大锅饭”的老路。相反，适当的分权则有利于基层企业针对问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利分散经营风险，促进子公司管理人员的成长。具体可分散部分子公司的经营自主权 、人员管理权等。无论是集权还是分权，都必须要把好这个度，通过管理协同效应、信息共享效应，来最大限度地谋求集团资源一体化整合的规模效应。
1 存在的问题及成因分析
（1）由于各分公司、子公司分别独立办理银行业务，为了确保自身的持续经营，各分公司、子公司都是独立运作资金，对整个集团而言造成了大量的资金沉淀；（2）集团内的各项业务具有不同的产业增长速度和相对的市场份额。既有大量闲置资金的“现金”业务，也有需要“输血”的问题业务；（3）各分公司、子公司新增贷款目前都是单独向银行融资，而财务状况较差的子公司难以获得借款及利率上的优惠，即使经营情况较好的子公司也因规模优势不明显而无法享受到优惠的融资条件；（4）由于各分公司、子公司资金独立分散，当集团有较大的投资项目时，难以及时筹集到足够的投资资金；（5）通过简单的财务软件获取信息的时间越来越长，人力成本越来越高，资金运作情况越来越难，难以及时准确地反映各分公司、子公司资金运作情况。
2 治理对策
2.1 采取集权与分权相结合的财权分配模式
2.1.1 投资决策方面。集团成立之初，子公司可以自主对外投资。各子公司为扩大经营规模和寻找新的经济增长点，在未经充分评估和论证的情况下竞相对外投资，造成了较严重的损失。鉴于放开投资决策权带来的弊端，母公司紧急出台了《关于进一步规范公司所属单位对外投资行为的通知》，将各子公司投资决策权全部收回。规定子公司对外投资无论金额大小，都要先行组织专家进行评估和论证，然后由母公司根据集团的发展战略决定是否给予批准。
2.1.2 对外筹资方面。母公司对子公司筹资实行总量控制，子公司年末在充分考虑自身偿债和盈利能力的基础上，确定下年度筹资规模和筹资结构，并编制下年度筹资预算及筹资方案（包括筹资渠道、借款期限、还款来源等）上报母公司。母公司对各子公司年末财务状况及下年预计经营成果进行汇总和总体平衡后，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。子公司在筹资规模内，筹集的资金必须统一存入集团内部的资金结算中心。
2.1.3 资金调度方面。集团设立了资金结算中心，负责对母公司和子公司的资金进行统一管理和调度。子公司在资金结算中心开设内部结算账户，母公司针对子公司行业和规模的不同，分别制定各子公司的资金支出限额，限额以内的由子公司自行安排支出，限额以上的须报资金结算中心主任审批。
2.1.4 资产处置权方面。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、原值在10万元以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其他资产的处置可由子公司自主决定，但须报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。
2.1.5 利润分配方面。子公司按《公司法》的规定享有利润分配权，只有当子公司违反了《公司法》规定进行利润分配和利润分配方案影响到子公司可持续发展时，母公司才进行必要的干预。
2.2集中投资、担保权。
投资决策是财务管理的重要内容，集团的投资规模和方向在很大程度上会影响到集团公司的发展方向。因此，集团公司必须集中投资权，任何子公司的投资必须经过立项、可行性研究、论证、决策，并经母公司批准。从而分散及减少投资风险，保证投资效益的实现。
筹资往往离不开担保，如果担保不慎，会引起信用风险。集团内部对外担保权应归母公司管理，未经批准，子公司不得为集团以外企业提供担保，集团内部各子公司相互担保，应经母公司同意。同时母公司为子公司提供担保应制订相应的审批程序， 可由子公司与银行签订贷款协议， 母公司为子公司做贷款担保， 同时要求子公司向母公司提供“反担保”，保证资金的合理使用并按时归还。
2.3 建立多层级的预算实时控制体系。
集团通过建立“三大报告”体系实现了多层级的预算跟踪控制。“三大报告”分别为财务会计报告、管理会计报告和经济运行情况报告，都按月进行编制。集团编制的财务会计报告与传统报告的内容相比有三大创新：一是增加并细化了财务情况说明书的内容；二是增设了部分附表，如集团内部购销、货币资金、长短期借款、长期投资、实收资本明细表等；三是重视报表附注的编制。以上三大创新都是围绕如何全面反映企业预算执行情况而进行的。管理会计报告是集团财务管理工作直接面向高层管理者的一个报告，侧重于对集团资金预算执行情况的分析和预测。经济运行情况报告则是对集团整体经济运行态势进行分析。通过建立多层级的预算实时控制体系，保证了集团的全面预算始终处于可控状态。
2.4委派财务总监，强化财务控制职能。
事实证明，财务总监能凭借其特殊的身份对子公司进行有效的财务监督。监督所派驻企业的财务政策是否符合集团公司总体发展战略；组织并监控子公司日常的财务活动；参与拟订子公司的年度预算、决算、资金使用调度等重大计划和方案。委派制的实施，较好地弥补了权利下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷。
2.5 完善财务信息化平台。
现有的财务信息系统由于缺乏统一的业务基础架构，因此，无论是独立的工具软件还是集成的解决方案，大多是“孤岛型”的应用，或者是单一模块的简单叠加。这些孤岛系统相互之间是孤立封闭的，难以从根本上提升信息系统的企业管理效能。财务信息化建设对集团财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上，计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团财务信息的及时性创造了现实条件。就是在母子公司之间通过网络共享电算化会计资源，由此实现统一管理。只有实现了集团内部会计信息的实时共享，才能对子公司实施有效的纵向管理。
现实生活中，绝对的集权与分权是没有的，集权与分权都是相对的。过度集权，则不利于调动子公司的积极性和主动性，还有可能误入“吃大锅饭”的老路。相反，适当的分权则有利于基层企业针对问题及时做出有效决策，因地制宜地搞好各项业务，也有利分散经营风险，促进子公司管理人员的成长。具体可分散部分子公司的经营自主权 、人员管理权等。无论是集权还是分权，都必须要把好这个度，通过管理协同效应、信息共享效应，来最大限度地谋求集团资源一体化整合的规模效应。