论文部分内容阅读
某国有大型企业在每年年终时，都会对70多名中层以上管理人员做民主测评，参与评价与被评价的都是这70多人。测评等级实行5分制，1～5分分别代表不称职、基本称职、称职、良好和优秀；测评指标与权重如表1所示。为保证公平公正，测评采用书面形式，匿名打分，测评结束后将结果投入“投票箱”，由人力资源部门负责统计，办公室审核。
同时，中层管理者也参与公司“十大优秀员工”评选。“十大优秀员工”的评选主要环节为：第一轮由各部门推荐，人力资源部门将票数进行统计，然后按一定比例推选出候选人，一般为15A-左右；第二轮由中层管理人员对候选人进行投票；第三轮将候选人在公司网站上公示，所有员工都可以网上投票。最后总经理办公会根据三轮投票的结果，评选出当年的“十大优秀员工”。
民主测评是指考察干部时，在一定范围内了解干部群众对考察对象评价意见的一种方法。一般采取书面测评形式，请参加测评人员对考察对象的德、能、勤、绩、廉表现情况，按照具体测评项目和一定分值做出评价，或者直接对考察对象做出优秀、称职、基本称职或者不称职等次的评价。民主测评作为一种代表民意的考核手段，一般应用于党政机关和大型国有企业的干部考核、竞争上岗、评议党员、推优评先、职称评定等领域，其出发点在于通过群众公正评判，对干部实事求是地进行考评，选拔出各个方面的优秀人才，激励更多的人奋发上进。而考评过程中由于受诸多方面的制约，有时会缺乏公正性，测评结果可能出现一些令人尴尬的局面，甚至影响和谐。民主测评可以说是一把双刃剑，关键在于如何做到科学有效、扬长避短，充分发挥其在考核工作中的积极功能。所以民主测评向何处去，是一个值得研究的课题。
民主测评三倾向
1 每年排名趋同
年年岁岁花相似，每年民主测评的排名基本一致，
“十大优秀员工”也基本上被几张老面孔占据。用测评的专业术语来说，这说明测评的”信度”很高，以同样的测评与选拔工具，按照同样的方法，对相同的对象再次进行测评与选拔，所得先后结果的一致性程度较高。事实也真是如此?首先，我们来看看测评指标，五大项17小项，除了生产部门的任务指标完成情况相对“刚性”以外，其他指标可以说都是凭感觉，而在人的素质、态度、能力、成长性等方面，今年和去年又不可能有明显的变化，每年的“明星”都是老面孔也就不足为奇了。其次，这些人能走上今天的岗位，说明其素质、能力、态度各方面都是得到工作实践验证的，否则他也很难担当现在的职责，每年的排名都差不多也基本上反映了事实。再次，人都有习惯性思维，尤其是在还需要自己绞尽脑汁去想谁做得怎么样，自己又不太熟悉的情况下，照搬照抄就是最好的办法，把往年的、同事的评选结果拿过来抄一遍，应付了事。
2 “为人”突出者排名在先
民主测评结果靠前的基本上都是“为人”占优势，或者说是“人缘好”；而不一定是“做事”能力强的。当然如果两者兼得的，就变得更加突出了。仔细分析，这也不难理解。首先，评价体系中基本上都是评价“做人”指标，“做事”的指标不仅少，并且权重也低。这也可以解释为什么民主测评主要用于党政机关，而企业采用的不多，或者用的是经过改良后的。因为对于企业来说，赢利是第一要务，考量“做事”能力特别重要。其次，相互之间对他人做事能力了解不多，或者可能根本不了解，能给他人的评价更多地是来自私下的交流和直观的感受，换句话说，就是这个人“为人”怎么样。对于优秀员工的“网上投票”就更是如此了，上千人的单位，谁能对其他部门的同事了解得那么多，所以评价时凭的大多都是印象，甚至只是对某个名字熟悉而已。
3 优秀员工多为干部
让老板很头疼的是，每年总想有“新人”脱颖而出，不要让优秀员工成为“干部专业户”，而事实总是未能如愿，干部唱主角的局面很难打破。原因何在?首先，干部本身就是普通员工中选拔出来的“佼佼者”，都是经历了那些评价指标的“千锤百炼”，其自身在各方面表现比较优秀，才有可能走上领导岗位。其次，干部曝光率比较高，大家相对熟悉。再次，部门领导是部门业绩的代表，哪个部门业绩比较突出，首选肯定是“头”，“火车跑得快，全靠车头带”。最后，普通员工做得再好，毕竟影响范围有限，除了与其打过交道的同事，其他人怎么能知道他做得好不好?
民主测评三误区
1 参与评价的人越多，结果越准确
持有这种观念的人想当然的认为人越多越民主，可以全方位、360度无死角地审视每一个人。却不曾想一个人的随意和不认真，甚至是恶意诋毁、打击报复，使得整体的结果就会偏离正确的轨道。让真正可参考的、准确的评价结果“稀释”在茫茫数字中，变得毫无价值可言。所以，我们应该把更多的权重赋予直接上级和主管领导，直接上级也是最了解其工作效果和效率的，并且也只有赋予了直接上级的考核权，他才能有效地对下级施加影响和进行管理。其他人的意见需要有，但不应该是同等重要。
2 评价指标越多越好
五大项17个指标，每个人需要评价的指标就是70人乘以17个指标，即1190个指标。即使每个指标不加思考，3秒钟1个，光写字的功夫就要花掉1个小时，很多人估计想想都快崩溃了，哪还有心情去考虑这个人在某个指标上到底是打4分，还是4.5分?4分和4.5分又有多大的差别7只想自己应该早点完成任务，交差了事。再加上对民主测评这种形式主义的东西早生厌恶之情，所以满篇的4分、5分就不足为怪了。心情好，打5分；反之，打1分都有可能。1分和5分的差别有多大，没有人知道，虽然有打分的指标解释，谁又会仔细看?再说了，17个指标打出来的分数，就比5个指标打出来的分数更客观，更能反映实际情况吗?也许只是设计者的一厢情愿罢了。
3 测评结果作为发奖金、晋升、评优的唯—依据
虽说民主测评存在很多缺陷，但由于没有健全的考核机制，评价业绩没有依据，民主测评好歹有一个相对“靠谱”的排名，所以就抓住这根“救命稻草”不放。奖金发放、晋升提拔、评优评先，管理者总喜欢用这柄“尚方宝剑”。可曾想它不怎么“靠谱”，不知道让多少英雄好汉“很受伤”。民主测评由于其工具本身存在的缺陷，加上实施过程中出现的很多不可控因素，所以，作为一个参考指标是不错的，但对人的评价不能代替对事的考核，不能因此代替绩效考核。否则就有可能舍本逐末，让考核的“指挥棒”指错了方向。
民主测评三后果
对参与评价的人来说，容易导致三种心态：一是事不关己高高挂起。自己只是大海中的一滴水，对评价结果起不了什么作用，所以对评价抱着一种无所谓的态度，完成任务才是第一要务。二是愤世嫉俗，痛恨这种形式主义，敢怒不敢言，要不就是一笑置之，或者胡乱应付。三是看和谁的关系好，和谁比较熟悉，与谁有“过节”，逮着机会表达一下自己的 “看法”。
对被评价者而言，也容易产生三种取向：一是关系很重要。虽然不能用“贿选”这种卑鄙的手段，但平常的关系维护很重要，关键时候还得靠人家投自己一票呢。所以，私下的交情要维护好，面上的功夫也一定要做到。必要的时候还要瞅准机会，参加某种有利益关系的小团体，为自己的发展助力。二是“做秀”很重要。平常不“做秀”，别人怎么能看得见呢，该加班时要加班，该表达时须表达，想办法增加自己的“上镜率”，别人记住自己这张脸了，那么民主测评时就占据了先机。三是“方向”很重要。一切要跟着领导走，领导指哪自己就打哪，丝毫不能含糊。领导高兴了，在公开场合表扬自己的机会多了，民主测评想不“红”都难。
解决问题三办法
民主测评作为一种考核工具本身并没有错，关键在于如何去使用。如果只是机械的复制，无疑是没有为这个好的种子找到合适的土壤。如果说土壤的改良不是一朝一夕的事情，那么可以改变种子的性能，让其更好地在企业的土壤中生长，我们可以从“三七开”入手。
1 评价指标“三七开”
企业的重要目标是创造利润。利润从哪里来，靠每名员工实实在在干出来。没有利润、没有效益，连员工的利益都无法保障，更妄谈社会责任。所以在评价指标的设置上，要充分考虑业绩指标的重要性。对于生产部门而言，业绩就是完成的预算指标：对于职能管理部门而言，业绩就是完成的任务目标，钉是钉铆是铆，容不得半点含糊。所以业绩指标应占到评价指标权重的70％。说到底，做得好不好，不是看说得有多好，而是要拿出工作成果。当然，成绩的取得必定是能力、态度、素质、发展潜力的综合体现，这些指标是基础，占的权重可以为30％。并且为了防止出现“打分疲劳”现象，精简评价指标势在必行。
2 评价主体三七开
民主测评不是大锅饭，见人分一勺。谁做得好与不好，不一定大家都心知肚明。但有一个人肯定更有发言权，那就是被评价者的直接上级。民主测评、考核的目的是什么?不是为了捧红或打击某个人，而是为了组织与个人的成长。而组织的成长有赖于个人的成长，个人的成长又与上级的指导、帮助息息相关。如果直接上级对下级考核的权重过低，没有对下属工作评价的绝对权威，那么他也不会对下级负责。所以直接上级的权重应该占到70％，其他相关人员占30％。对下级负责、拥有对下级的考核权，才能实现上下级关系的良性互动。至于上级是不是可能借此机会将对下级的不满进行打击报复呢?即便有可能，但这也不是可以通过降低上级的评价权重能解决的问题，所以不能因噎废食。参与评价的人也不是越多越好，不了解的人只会随便评价，成为评价结果的“噪音”或“杂质”。所以在评价者的选择上要找准人、找对人，原则是起码要对其工作比较了解。
3 评价结果运用三七开
我们评价一个人，是为了使其在今后的工作中扬长避短，而不是为了给他贴上一个标签，评出个“等级”就万事大吉了，重点在于我们要用发展的眼光看待一个人的成长。如果说民主测评让我们了解到一个人在群众心目中的地位，个人的优缺点。那么我们就要因人制宜，将评价的结果及时客观地与其做沟通，指导和帮助其成长，这才是民主测评的真正目标。所以将评价结果用于沟通的比重应该占到70％，其他30％可以作为升迁、薪酬分配、评选先进的参考。
辅助测评三工具
1 平衡计分卡
既然民主测评存在缺陷，需要改良，那么我们可以运用一些辅助的工具来弥补或者改善其缺点，最大限度地突出其精华。平衡计分卡不仅包含了财务测评指标，还包含了客户满意度、内部流程及学习与成长方面的指标。把评价指标三七开，拿业绩说话，并不等于一切以财务指标论英雄。也许有人利用某种手段，或者运气好，偶然在财务指标上交出了亮丽的答卷，但内部管理、运营流程、客户维护方面一塌糊涂，更别提人才的成长、团队的建设，而这些指标才是关系到组织能否基业常青、“可持续性发展”的关键。所以我们不能目光短浅，只顾眼前利益。在设计指标的时候，借鉴平衡计分卡的理念，要将长期目标和短期目标结合起来。
2 绩效责任书
民主测评不是秋后算账，事后评价。要做到前期有预算、中间有控制、事后有评价。所以民主测评的工作要做在前头，绩效责任书实际上解决了预算管理、目标管理、事前沟通的问题。在年初的时候，明晰任务指标、努力方向，在年终的时候才能对照着绩效责任书进行评价与沟通。否则，就是凭个人感觉，空对空，没有依据，评价者心里没底，被评价者也难以做到心服口服。绩效责任书的签订要根据平衡计分卡的理念，结合民主测评的指标，使其成为一个有机的整体，而不是各自为战。而且在绩效完成的过程中，要不断地进行绩效沟通，对绩效完成情况进行监控，不是到了年终才算总账。没有过程控制，就有失控的可能，等到民主测评的时候再来反省就为时晚矣。
3 述职报告
其实，很多人不是对评价他人不认真，问题是对他人不甚了解，正如在网上给某个人投票，靠的只是感觉。所以我们要让被评价者说出来，述职报告就是一个很好的形式。每个部门，每名员工都要做年终总结。如果你是干部、优秀员工，更要将自己的工作业绩“晒”出来，供员工评价。并且述职报告的过程，对他人来说是一个学习和思考的过程，自己也是梳理和总结的过程。对于民主测评来说，更是他人了解你工作成效的过程。通过述职报告，还可以体现出一种公平竞争的氛围，可以将不同的人和业绩做横向的比较。通过这种形式后做出的评价，虽然难免还有误差和偏见，但总比盲人摸象强了很多。
总之，我们不能唯工具论，更不能被工具牵着鼻子走。在现代企业管理过程中，我们要根据企业特征、行业特点、发展阶段，实现不同绩效考核工具的有效融合，与时俱进，才能为企业的发展提供源源不断的动力。
同时，中层管理者也参与公司“十大优秀员工”评选。“十大优秀员工”的评选主要环节为：第一轮由各部门推荐，人力资源部门将票数进行统计，然后按一定比例推选出候选人，一般为15A-左右；第二轮由中层管理人员对候选人进行投票；第三轮将候选人在公司网站上公示，所有员工都可以网上投票。最后总经理办公会根据三轮投票的结果，评选出当年的“十大优秀员工”。
民主测评是指考察干部时，在一定范围内了解干部群众对考察对象评价意见的一种方法。一般采取书面测评形式，请参加测评人员对考察对象的德、能、勤、绩、廉表现情况，按照具体测评项目和一定分值做出评价，或者直接对考察对象做出优秀、称职、基本称职或者不称职等次的评价。民主测评作为一种代表民意的考核手段，一般应用于党政机关和大型国有企业的干部考核、竞争上岗、评议党员、推优评先、职称评定等领域，其出发点在于通过群众公正评判，对干部实事求是地进行考评，选拔出各个方面的优秀人才，激励更多的人奋发上进。而考评过程中由于受诸多方面的制约，有时会缺乏公正性，测评结果可能出现一些令人尴尬的局面，甚至影响和谐。民主测评可以说是一把双刃剑，关键在于如何做到科学有效、扬长避短，充分发挥其在考核工作中的积极功能。所以民主测评向何处去，是一个值得研究的课题。
民主测评三倾向
1 每年排名趋同
年年岁岁花相似，每年民主测评的排名基本一致，
“十大优秀员工”也基本上被几张老面孔占据。用测评的专业术语来说，这说明测评的”信度”很高，以同样的测评与选拔工具，按照同样的方法，对相同的对象再次进行测评与选拔，所得先后结果的一致性程度较高。事实也真是如此?首先，我们来看看测评指标，五大项17小项，除了生产部门的任务指标完成情况相对“刚性”以外，其他指标可以说都是凭感觉，而在人的素质、态度、能力、成长性等方面，今年和去年又不可能有明显的变化，每年的“明星”都是老面孔也就不足为奇了。其次，这些人能走上今天的岗位，说明其素质、能力、态度各方面都是得到工作实践验证的，否则他也很难担当现在的职责，每年的排名都差不多也基本上反映了事实。再次，人都有习惯性思维，尤其是在还需要自己绞尽脑汁去想谁做得怎么样，自己又不太熟悉的情况下，照搬照抄就是最好的办法，把往年的、同事的评选结果拿过来抄一遍，应付了事。
2 “为人”突出者排名在先
民主测评结果靠前的基本上都是“为人”占优势，或者说是“人缘好”；而不一定是“做事”能力强的。当然如果两者兼得的，就变得更加突出了。仔细分析，这也不难理解。首先，评价体系中基本上都是评价“做人”指标，“做事”的指标不仅少，并且权重也低。这也可以解释为什么民主测评主要用于党政机关，而企业采用的不多，或者用的是经过改良后的。因为对于企业来说，赢利是第一要务，考量“做事”能力特别重要。其次，相互之间对他人做事能力了解不多，或者可能根本不了解，能给他人的评价更多地是来自私下的交流和直观的感受，换句话说，就是这个人“为人”怎么样。对于优秀员工的“网上投票”就更是如此了，上千人的单位，谁能对其他部门的同事了解得那么多，所以评价时凭的大多都是印象，甚至只是对某个名字熟悉而已。
3 优秀员工多为干部
让老板很头疼的是，每年总想有“新人”脱颖而出，不要让优秀员工成为“干部专业户”，而事实总是未能如愿，干部唱主角的局面很难打破。原因何在?首先，干部本身就是普通员工中选拔出来的“佼佼者”，都是经历了那些评价指标的“千锤百炼”，其自身在各方面表现比较优秀，才有可能走上领导岗位。其次，干部曝光率比较高，大家相对熟悉。再次，部门领导是部门业绩的代表，哪个部门业绩比较突出，首选肯定是“头”，“火车跑得快，全靠车头带”。最后，普通员工做得再好，毕竟影响范围有限，除了与其打过交道的同事，其他人怎么能知道他做得好不好?
民主测评三误区
1 参与评价的人越多，结果越准确
持有这种观念的人想当然的认为人越多越民主，可以全方位、360度无死角地审视每一个人。却不曾想一个人的随意和不认真，甚至是恶意诋毁、打击报复，使得整体的结果就会偏离正确的轨道。让真正可参考的、准确的评价结果“稀释”在茫茫数字中，变得毫无价值可言。所以，我们应该把更多的权重赋予直接上级和主管领导，直接上级也是最了解其工作效果和效率的，并且也只有赋予了直接上级的考核权，他才能有效地对下级施加影响和进行管理。其他人的意见需要有，但不应该是同等重要。
2 评价指标越多越好
五大项17个指标，每个人需要评价的指标就是70人乘以17个指标，即1190个指标。即使每个指标不加思考，3秒钟1个，光写字的功夫就要花掉1个小时，很多人估计想想都快崩溃了，哪还有心情去考虑这个人在某个指标上到底是打4分，还是4.5分?4分和4.5分又有多大的差别7只想自己应该早点完成任务，交差了事。再加上对民主测评这种形式主义的东西早生厌恶之情，所以满篇的4分、5分就不足为怪了。心情好，打5分；反之，打1分都有可能。1分和5分的差别有多大，没有人知道，虽然有打分的指标解释，谁又会仔细看?再说了，17个指标打出来的分数，就比5个指标打出来的分数更客观，更能反映实际情况吗?也许只是设计者的一厢情愿罢了。
3 测评结果作为发奖金、晋升、评优的唯—依据
虽说民主测评存在很多缺陷，但由于没有健全的考核机制，评价业绩没有依据，民主测评好歹有一个相对“靠谱”的排名，所以就抓住这根“救命稻草”不放。奖金发放、晋升提拔、评优评先，管理者总喜欢用这柄“尚方宝剑”。可曾想它不怎么“靠谱”，不知道让多少英雄好汉“很受伤”。民主测评由于其工具本身存在的缺陷，加上实施过程中出现的很多不可控因素，所以，作为一个参考指标是不错的，但对人的评价不能代替对事的考核，不能因此代替绩效考核。否则就有可能舍本逐末，让考核的“指挥棒”指错了方向。
民主测评三后果
对参与评价的人来说，容易导致三种心态：一是事不关己高高挂起。自己只是大海中的一滴水，对评价结果起不了什么作用，所以对评价抱着一种无所谓的态度，完成任务才是第一要务。二是愤世嫉俗，痛恨这种形式主义，敢怒不敢言，要不就是一笑置之，或者胡乱应付。三是看和谁的关系好，和谁比较熟悉，与谁有“过节”，逮着机会表达一下自己的 “看法”。
对被评价者而言，也容易产生三种取向：一是关系很重要。虽然不能用“贿选”这种卑鄙的手段，但平常的关系维护很重要，关键时候还得靠人家投自己一票呢。所以，私下的交情要维护好，面上的功夫也一定要做到。必要的时候还要瞅准机会，参加某种有利益关系的小团体，为自己的发展助力。二是“做秀”很重要。平常不“做秀”，别人怎么能看得见呢，该加班时要加班，该表达时须表达，想办法增加自己的“上镜率”，别人记住自己这张脸了，那么民主测评时就占据了先机。三是“方向”很重要。一切要跟着领导走，领导指哪自己就打哪，丝毫不能含糊。领导高兴了，在公开场合表扬自己的机会多了，民主测评想不“红”都难。
解决问题三办法
民主测评作为一种考核工具本身并没有错，关键在于如何去使用。如果只是机械的复制，无疑是没有为这个好的种子找到合适的土壤。如果说土壤的改良不是一朝一夕的事情，那么可以改变种子的性能，让其更好地在企业的土壤中生长，我们可以从“三七开”入手。
1 评价指标“三七开”
企业的重要目标是创造利润。利润从哪里来，靠每名员工实实在在干出来。没有利润、没有效益，连员工的利益都无法保障，更妄谈社会责任。所以在评价指标的设置上，要充分考虑业绩指标的重要性。对于生产部门而言，业绩就是完成的预算指标：对于职能管理部门而言，业绩就是完成的任务目标，钉是钉铆是铆，容不得半点含糊。所以业绩指标应占到评价指标权重的70％。说到底，做得好不好，不是看说得有多好，而是要拿出工作成果。当然，成绩的取得必定是能力、态度、素质、发展潜力的综合体现，这些指标是基础，占的权重可以为30％。并且为了防止出现“打分疲劳”现象，精简评价指标势在必行。
2 评价主体三七开
民主测评不是大锅饭，见人分一勺。谁做得好与不好，不一定大家都心知肚明。但有一个人肯定更有发言权，那就是被评价者的直接上级。民主测评、考核的目的是什么?不是为了捧红或打击某个人，而是为了组织与个人的成长。而组织的成长有赖于个人的成长，个人的成长又与上级的指导、帮助息息相关。如果直接上级对下级考核的权重过低，没有对下属工作评价的绝对权威，那么他也不会对下级负责。所以直接上级的权重应该占到70％，其他相关人员占30％。对下级负责、拥有对下级的考核权，才能实现上下级关系的良性互动。至于上级是不是可能借此机会将对下级的不满进行打击报复呢?即便有可能，但这也不是可以通过降低上级的评价权重能解决的问题，所以不能因噎废食。参与评价的人也不是越多越好，不了解的人只会随便评价，成为评价结果的“噪音”或“杂质”。所以在评价者的选择上要找准人、找对人，原则是起码要对其工作比较了解。
3 评价结果运用三七开
我们评价一个人，是为了使其在今后的工作中扬长避短，而不是为了给他贴上一个标签，评出个“等级”就万事大吉了，重点在于我们要用发展的眼光看待一个人的成长。如果说民主测评让我们了解到一个人在群众心目中的地位，个人的优缺点。那么我们就要因人制宜，将评价的结果及时客观地与其做沟通，指导和帮助其成长，这才是民主测评的真正目标。所以将评价结果用于沟通的比重应该占到70％，其他30％可以作为升迁、薪酬分配、评选先进的参考。
辅助测评三工具
1 平衡计分卡
既然民主测评存在缺陷，需要改良，那么我们可以运用一些辅助的工具来弥补或者改善其缺点，最大限度地突出其精华。平衡计分卡不仅包含了财务测评指标，还包含了客户满意度、内部流程及学习与成长方面的指标。把评价指标三七开，拿业绩说话，并不等于一切以财务指标论英雄。也许有人利用某种手段，或者运气好，偶然在财务指标上交出了亮丽的答卷，但内部管理、运营流程、客户维护方面一塌糊涂，更别提人才的成长、团队的建设，而这些指标才是关系到组织能否基业常青、“可持续性发展”的关键。所以我们不能目光短浅，只顾眼前利益。在设计指标的时候，借鉴平衡计分卡的理念，要将长期目标和短期目标结合起来。
2 绩效责任书
民主测评不是秋后算账，事后评价。要做到前期有预算、中间有控制、事后有评价。所以民主测评的工作要做在前头，绩效责任书实际上解决了预算管理、目标管理、事前沟通的问题。在年初的时候，明晰任务指标、努力方向，在年终的时候才能对照着绩效责任书进行评价与沟通。否则，就是凭个人感觉，空对空，没有依据，评价者心里没底，被评价者也难以做到心服口服。绩效责任书的签订要根据平衡计分卡的理念，结合民主测评的指标，使其成为一个有机的整体，而不是各自为战。而且在绩效完成的过程中，要不断地进行绩效沟通，对绩效完成情况进行监控，不是到了年终才算总账。没有过程控制，就有失控的可能，等到民主测评的时候再来反省就为时晚矣。
3 述职报告
其实，很多人不是对评价他人不认真，问题是对他人不甚了解，正如在网上给某个人投票，靠的只是感觉。所以我们要让被评价者说出来，述职报告就是一个很好的形式。每个部门，每名员工都要做年终总结。如果你是干部、优秀员工，更要将自己的工作业绩“晒”出来，供员工评价。并且述职报告的过程，对他人来说是一个学习和思考的过程，自己也是梳理和总结的过程。对于民主测评来说，更是他人了解你工作成效的过程。通过述职报告，还可以体现出一种公平竞争的氛围，可以将不同的人和业绩做横向的比较。通过这种形式后做出的评价，虽然难免还有误差和偏见，但总比盲人摸象强了很多。
总之，我们不能唯工具论，更不能被工具牵着鼻子走。在现代企业管理过程中，我们要根据企业特征、行业特点、发展阶段，实现不同绩效考核工具的有效融合，与时俱进，才能为企业的发展提供源源不断的动力。