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近日，咨询公司麦肯锡发布最新一期《麦肯锡中国银行业CEO季刊》，聚焦私募股权投资行业。
这份848页的季刊主体内容包括八个部分，覆盖：私募股权投资的战略价值及行业趋势展望，顶级投资机构的战略、投资哲学及发展路径、投资热点趋势及策略、投资公司的治理与决策流程、投后管理、企业重振与转型（RTS）、人才与文化、风险管控等方面。
这份出版物广泛梳理全球私募行业领先机构发展30余年的脉络经验之外，同时还介绍了GP如何吸引各类LP、国内资管新规落市场影响等中国实践内容。致力于帮助私募股权投资机构建立专业化、机构化的能力，成为行业内的引领者。
私募股权投资的战略价值
麦肯锡通过比较各行业659家私募股权投资公司和上市公司在过去九年间的表现，发现引入私募投资公司帮助后，被投企业重振业绩的表现要远超同类企业。
研究显示，进入危机时营收额超过2.5亿美元的公司中，私募股权投资的企业恢复至危机前EBITDA的平均耗时不超过18个月，明显快于上市公司样本，且不论其规模大小，一般都能回到危机前的营收水平。
麥肯锡全球资深董事合伙人兼麦肯锡中国金融机构咨询负责人曲向军表示：“私募股权投资对经济增长具有重大价值，是实体经济转型升级的重要推动力，特别是当发展出现瓶颈时，那些获得私募投资的企业表现往往优于同类企业。原因是私募投资能够帮助实体经济企业在提高收入、提升效率和建设创新能力等三大维度上创造显著价值，也能够帮助新兴技术企业在引进人才、规范专业管理能力及实现规模化发展等方面更上一层楼。”
分析几十年来一直屹立不倒的私募股权公司的成功秘诀后，麦肯锡总结出以下共性：PE可以让公司遵循严谨的业务战略与纪律、避免以短期利益为唯一目标，并且精于以并购驱动企业发展。如何将这些成功秘诀与时俱进、落到实处，则是各家PE给企业带去关键价值。
顶级机构的投资哲学和发展路径
为了探寻国际顶尖私募公司的成功之道，麦肯锡梳理了该行业30余年的发展脉络，从不同角度阐述，投资机构只有坚持“五管齐下”才能获得斐然业绩。
首先，麦肯锡总结了北美私募市场发展的六大转变，选取18家领先的另类资产投资公司，提炼出八条成功经验。
北美地区PE的发展历程与其所处的宏观环境密不可分，自20世纪80年代起，北美PE先后经历了私募股权收购专家、多资产的另类管理人和“另类+”三个阶段。
在报告中，用较大篇幅逐一分析了多家世家顶级的投资机构成长历程。领先的PE公司成功往往具有八大特征：
1.不懈追求绝对收益，为投资者创造持续的价值，坚持以投资业绩为核心。
2.围绕LP需求，通过自建和并购建立多项资产类别投资能力和“一站式”服务模式。
3.深耕行业专业化，专注于专业领域；以自有项目挖掘为主，极少参与公开竞标。
4.在某类资产类别打造领先市场的王牌投资管理能力，建立品牌影响力。
5.打造强大的募资实力，为社保与主权基金等基石投资人提供一站式服务。
6.打造卓越的投后管理能力，通过专业化的投后管理团队和行业专家网络，通过投后增值提升投资业绩。
7.商业模式不断创新，围绕私募股权主业，向投行、结构化融资和财富管理衍生业务模式，发现新增长点。
8.注重机构化能力建设：完善治理、组织架构、人才管理、投资决策流程、风险管理与信息科技。
中国的世界顶级PE在何方？
1986年第一家本土私募股权投资公司诞生以来，我国的私募股权经历了长足发展，迄今已达近万亿元投资规模。2017年，披露金额的2999起投资事件的金额共计9938亿元人民币。截至 2018 年 6 月底，已登记私募股权和创业投资基金管理人14309家。全球资产投资排名杂志《国际私募股权》数据显示，根据过去五年的融资规模排名，中国现有22家私募股权机构跻身全球前300名。可以说，中国的私募股权市场在全球有一席之地。
中国私募股权投资市场与美国市场相比存在显著差异，比如，中国的私募股权直投市场已形成了全民参与的格局，且参与方背景多元化；中国的有限合伙人构成相对分散，平均单个体量较小，投资期限较短；中国的私募企业仍主要通过资源整合创造价值等。
伴随资管新规落地，银行、保险、信托、基金等资产管理公司面临全面转型，锻造另类资产投资能力刻不容缓。本土领先的私募基金亟须建立机构化能力，建立卓越品牌，致力于成为世界顶级私募机构。
总体而言，中国PE在过去以资源整合为核心，未来，项目判断、交易艺术和投后管理将更为重要。
曲向军总结道：“未来十年，私募股权模式将从传统作坊式向机构化经营转型。中国私募股权公司的先行者已经开始采取行动，向国际顶尖基金学习，致力于自身业务的延伸。未来十年，中国必将涌现出全球领先的私募股权机构。”
募资难度加大，如何吸引LP？
以养老基金、主权基金和捐赠基金为主的境外有限合伙人（LP） 近年来逐渐增加了新兴市场特别是中国市场的投资份额。对于这些境外LP而言，他们更加看重普通合伙人（GP）团队的本土化能力，国外投资人深知中国市场的复杂性，基于在金融界的过往经验，资产规模较大的境外LP十分重视本土团队的价值。投资的规模化能力同样也是国际LP较为关注的问题：从机会型投资向机构化投资转变是一个很难的过程。境外LP更青睐那些团队资历深厚的机构化公司，由于缺乏对本土化知识的积累，境外LP希望能有更为主动和清晰的沟通体系，并且希望从GP那里获得更多有关风险防范、关联交易、退出和绩效等方面的信息，所有沟通的一致性和透明度也被极为重视。 另一方面，本土的LP则以国家背景资本为主，同时也有更多的私营企业，高净值客户加入；国内LP更看重GP的行业专注能力、团队能力，以及是否能够提供其他增值服务。
基于上述市场特征，麦肯锡总结了GP募资的关键启示：第一，在LP多元化和成熟的今天，GP对LP的筛选变得尤为重要，GP需要首先考虑自身能否保证资金来源，只有源头活水不断，才能做到资本的循环，打造良性生态圈。第二，基金管理者需要以更加开放的心态面对募资，尤其要将管理层中最优秀的力量带入投资者关系的构建中，以专业方式去沟通投资战略。第三，全员参与，打造募资的机构化能力。在创立初期，GP通常是高管与LP联系的唯一渠道，在逐渐成熟与规模化的过程中，募资应变向多渠道。另外，有效发展和利用好专户也极为关键，专户是一种与关键LP建立更稳定关系的绝佳方法。在了解更多LP大核心诉求后，GP可以通过专户的形式来满足他们的特定需求。
投后管理与风险管控
投后管理是战略投资人建立差异化优势的核心领域之一。麦肯锡报告中介绍了一套制度化、体系化的建设投后管理方法论，阐述投资机构应如何围绕交易整合、风险监控、附能增值以及资本运作四个维度为企业创造价值。
麦肯锡全球副董事合伙人马奔说：“随着市场的竞争加剧及行业格局的日渐成熟，私募公司在获取项目后，更注重通过投后管理来提升资产价值。投后管理是决定投资项目成败的关键所在，是私募股权投资公司专业能力的重中之重，也是目前中国私募公司与国际顶尖私募差距最大的地方。未来，投后管理将是本土私募需要提升的首要着力点。”
对风险的精准判断是私募机构创造价值的利器。风险管理也可谓贯穿“投、融、管、退”四部曲的核心旋律。在报告中，麦肯锡梳理了私募公司完整的风险管理框架，探讨如何从五大方面实现端到端的风险防范。即严格划定投资边界、尽职调查中重视关键人员风险、系统性设计投资决策流程、有效落实投后管理和行业研究。
投资公司如何管好人才
基于麦肯锡核心人才体系，报告对多家领先投资机构进行了案例研究，总结了人才战略的最佳实践。
人才是机构投资者与私募股权投资基金的灵魂，沒有大批优秀专业人才的支持，投资业绩也就无从谈起。几乎所有私募公司的CEO都深谙，团队成员的能力、彼此之间的配合以及团队稳定性对机构发展的重要性。CEO因此也通常将自己视为首席人才招募官，亲自坐镇把好员工招聘关。
有别于其他行业，机构投资者和私募股权基金先要吸引顶尖人才，除了极具竞争力的薪酬待遇，还要依赖企业的特色文化、投资哲学以及员工职业发展前景等，公司明星投资人的光环也通常具备超强的吸引力。
由于行业的特殊性，业内人员流动异常频繁，投资机构的人才管理工作难上加难，不能再简单地仅看业绩指标，而是要树立系统的人才理念，确立鲜明的管理文化，将人才管理提升到一个全新的高度。
麦肯锡认为，如果本土私募公司有比肩世界顶级公司的雄心壮志，并希望能在世界金融史上留下自己浓墨重彩的一页，那么他们应关注几个方面。
首先，树立文化与业绩同等重要观念。几乎所有的顶级组织都将文化和组织健康作为发展的重中之重。没有文化特质的企业就如没有灵魂的傀儡，国内私募公司如果希望一展身手，就要尽早打好坚实的文化地基，关注财务指标的同时，也要将注意力投向文化建设。
其次，借鉴+制定自身独特文化。尽管中国本土的公司面对不同的外部环境和投资机会，但它们仍然可以借鉴顶级成功企业的经验。私募行业极度依赖资源与名声，无论采用何种商业战略和运作模式，公司都应强调团队合作与诚信。另外，私募行业竞争激烈，公司发展如同逆水行舟，最忌骄傲自满。纵观成功公司案例，共性之一就是注重组织业绩的长期增长以及长期创造价值。“风物长宜放眼量”，不纠结于眼前，不受困于一域，方可进入“潮平两岸阔，风正一帆悬”的境界。
第三，推动文化落地。以身作则方面，无论是历史悠久的公司，还是新兴的公司，公司高层领导的行为都能深刻且深远地影响公司的企业文化。在变革方面，公司可以经常和员工谈论公司的愿景，通过分析员工在实现公司愿景方面的作用，帮助员工更好了解组织究竟对工作方式和工作行为有什么样的期待。在激励与考核机制方面，公司可以重新设计招聘机制，最大限度地淘汰那些个人价值观与公司文化相左的候选人，或者通过公平合理的考核方式去打造人尽其才的文化。
最后，定期评估并持续优化。文化之于企业正如DNA之于生命体，只要组织尚在，文化就不会消亡。成功的组织永远都在探索更加适合自己的文化，一往无前，永无止境。定期的自省对持续更新企业文化而言至关重要。
文化至于公司，就如同性格之于个人。性格可以决定一个人的命运，而文化则能主宰一个企业的起伏，若能成功定义自身文化，并找到与其相辅相成的愿景和战略，那么国内的私募企业必能够笑看风云基业长青。
本文根据麦肯锡中国银行业CEO季刊秋季刊《业绩斐然顶级投资机构的成功之道——持续创新 穿越周期》整理，经过编辑摘编。访问麦肯锡中国网站www. mckinsey.com.cn可获取原文报告精简版。
这份848页的季刊主体内容包括八个部分，覆盖：私募股权投资的战略价值及行业趋势展望，顶级投资机构的战略、投资哲学及发展路径、投资热点趋势及策略、投资公司的治理与决策流程、投后管理、企业重振与转型（RTS）、人才与文化、风险管控等方面。
这份出版物广泛梳理全球私募行业领先机构发展30余年的脉络经验之外，同时还介绍了GP如何吸引各类LP、国内资管新规落市场影响等中国实践内容。致力于帮助私募股权投资机构建立专业化、机构化的能力，成为行业内的引领者。
私募股权投资的战略价值
麦肯锡通过比较各行业659家私募股权投资公司和上市公司在过去九年间的表现，发现引入私募投资公司帮助后，被投企业重振业绩的表现要远超同类企业。
研究显示，进入危机时营收额超过2.5亿美元的公司中，私募股权投资的企业恢复至危机前EBITDA的平均耗时不超过18个月，明显快于上市公司样本，且不论其规模大小，一般都能回到危机前的营收水平。
麥肯锡全球资深董事合伙人兼麦肯锡中国金融机构咨询负责人曲向军表示：“私募股权投资对经济增长具有重大价值，是实体经济转型升级的重要推动力，特别是当发展出现瓶颈时，那些获得私募投资的企业表现往往优于同类企业。原因是私募投资能够帮助实体经济企业在提高收入、提升效率和建设创新能力等三大维度上创造显著价值，也能够帮助新兴技术企业在引进人才、规范专业管理能力及实现规模化发展等方面更上一层楼。”
分析几十年来一直屹立不倒的私募股权公司的成功秘诀后，麦肯锡总结出以下共性：PE可以让公司遵循严谨的业务战略与纪律、避免以短期利益为唯一目标，并且精于以并购驱动企业发展。如何将这些成功秘诀与时俱进、落到实处，则是各家PE给企业带去关键价值。
顶级机构的投资哲学和发展路径
为了探寻国际顶尖私募公司的成功之道，麦肯锡梳理了该行业30余年的发展脉络，从不同角度阐述，投资机构只有坚持“五管齐下”才能获得斐然业绩。
首先，麦肯锡总结了北美私募市场发展的六大转变，选取18家领先的另类资产投资公司，提炼出八条成功经验。
北美地区PE的发展历程与其所处的宏观环境密不可分，自20世纪80年代起，北美PE先后经历了私募股权收购专家、多资产的另类管理人和“另类+”三个阶段。
在报告中，用较大篇幅逐一分析了多家世家顶级的投资机构成长历程。领先的PE公司成功往往具有八大特征：
1.不懈追求绝对收益，为投资者创造持续的价值，坚持以投资业绩为核心。
2.围绕LP需求，通过自建和并购建立多项资产类别投资能力和“一站式”服务模式。
3.深耕行业专业化，专注于专业领域；以自有项目挖掘为主，极少参与公开竞标。
4.在某类资产类别打造领先市场的王牌投资管理能力，建立品牌影响力。
5.打造强大的募资实力，为社保与主权基金等基石投资人提供一站式服务。
6.打造卓越的投后管理能力，通过专业化的投后管理团队和行业专家网络，通过投后增值提升投资业绩。
7.商业模式不断创新，围绕私募股权主业，向投行、结构化融资和财富管理衍生业务模式，发现新增长点。
8.注重机构化能力建设：完善治理、组织架构、人才管理、投资决策流程、风险管理与信息科技。
中国的世界顶级PE在何方？
1986年第一家本土私募股权投资公司诞生以来，我国的私募股权经历了长足发展，迄今已达近万亿元投资规模。2017年，披露金额的2999起投资事件的金额共计9938亿元人民币。截至 2018 年 6 月底，已登记私募股权和创业投资基金管理人14309家。全球资产投资排名杂志《国际私募股权》数据显示，根据过去五年的融资规模排名，中国现有22家私募股权机构跻身全球前300名。可以说，中国的私募股权市场在全球有一席之地。
中国私募股权投资市场与美国市场相比存在显著差异，比如，中国的私募股权直投市场已形成了全民参与的格局，且参与方背景多元化；中国的有限合伙人构成相对分散，平均单个体量较小，投资期限较短；中国的私募企业仍主要通过资源整合创造价值等。
伴随资管新规落地，银行、保险、信托、基金等资产管理公司面临全面转型，锻造另类资产投资能力刻不容缓。本土领先的私募基金亟须建立机构化能力，建立卓越品牌，致力于成为世界顶级私募机构。
总体而言，中国PE在过去以资源整合为核心，未来，项目判断、交易艺术和投后管理将更为重要。
曲向军总结道：“未来十年，私募股权模式将从传统作坊式向机构化经营转型。中国私募股权公司的先行者已经开始采取行动，向国际顶尖基金学习，致力于自身业务的延伸。未来十年，中国必将涌现出全球领先的私募股权机构。”
募资难度加大，如何吸引LP？
以养老基金、主权基金和捐赠基金为主的境外有限合伙人（LP） 近年来逐渐增加了新兴市场特别是中国市场的投资份额。对于这些境外LP而言，他们更加看重普通合伙人（GP）团队的本土化能力，国外投资人深知中国市场的复杂性，基于在金融界的过往经验，资产规模较大的境外LP十分重视本土团队的价值。投资的规模化能力同样也是国际LP较为关注的问题：从机会型投资向机构化投资转变是一个很难的过程。境外LP更青睐那些团队资历深厚的机构化公司，由于缺乏对本土化知识的积累，境外LP希望能有更为主动和清晰的沟通体系，并且希望从GP那里获得更多有关风险防范、关联交易、退出和绩效等方面的信息，所有沟通的一致性和透明度也被极为重视。 另一方面，本土的LP则以国家背景资本为主，同时也有更多的私营企业，高净值客户加入；国内LP更看重GP的行业专注能力、团队能力，以及是否能够提供其他增值服务。
基于上述市场特征，麦肯锡总结了GP募资的关键启示：第一，在LP多元化和成熟的今天，GP对LP的筛选变得尤为重要，GP需要首先考虑自身能否保证资金来源，只有源头活水不断，才能做到资本的循环，打造良性生态圈。第二，基金管理者需要以更加开放的心态面对募资，尤其要将管理层中最优秀的力量带入投资者关系的构建中，以专业方式去沟通投资战略。第三，全员参与，打造募资的机构化能力。在创立初期，GP通常是高管与LP联系的唯一渠道，在逐渐成熟与规模化的过程中，募资应变向多渠道。另外，有效发展和利用好专户也极为关键，专户是一种与关键LP建立更稳定关系的绝佳方法。在了解更多LP大核心诉求后，GP可以通过专户的形式来满足他们的特定需求。
投后管理与风险管控
投后管理是战略投资人建立差异化优势的核心领域之一。麦肯锡报告中介绍了一套制度化、体系化的建设投后管理方法论，阐述投资机构应如何围绕交易整合、风险监控、附能增值以及资本运作四个维度为企业创造价值。
麦肯锡全球副董事合伙人马奔说：“随着市场的竞争加剧及行业格局的日渐成熟，私募公司在获取项目后，更注重通过投后管理来提升资产价值。投后管理是决定投资项目成败的关键所在，是私募股权投资公司专业能力的重中之重，也是目前中国私募公司与国际顶尖私募差距最大的地方。未来，投后管理将是本土私募需要提升的首要着力点。”
对风险的精准判断是私募机构创造价值的利器。风险管理也可谓贯穿“投、融、管、退”四部曲的核心旋律。在报告中，麦肯锡梳理了私募公司完整的风险管理框架，探讨如何从五大方面实现端到端的风险防范。即严格划定投资边界、尽职调查中重视关键人员风险、系统性设计投资决策流程、有效落实投后管理和行业研究。
投资公司如何管好人才
基于麦肯锡核心人才体系，报告对多家领先投资机构进行了案例研究，总结了人才战略的最佳实践。
人才是机构投资者与私募股权投资基金的灵魂，沒有大批优秀专业人才的支持，投资业绩也就无从谈起。几乎所有私募公司的CEO都深谙，团队成员的能力、彼此之间的配合以及团队稳定性对机构发展的重要性。CEO因此也通常将自己视为首席人才招募官，亲自坐镇把好员工招聘关。
有别于其他行业，机构投资者和私募股权基金先要吸引顶尖人才，除了极具竞争力的薪酬待遇，还要依赖企业的特色文化、投资哲学以及员工职业发展前景等，公司明星投资人的光环也通常具备超强的吸引力。
由于行业的特殊性，业内人员流动异常频繁，投资机构的人才管理工作难上加难，不能再简单地仅看业绩指标，而是要树立系统的人才理念，确立鲜明的管理文化，将人才管理提升到一个全新的高度。
麦肯锡认为，如果本土私募公司有比肩世界顶级公司的雄心壮志，并希望能在世界金融史上留下自己浓墨重彩的一页，那么他们应关注几个方面。
首先，树立文化与业绩同等重要观念。几乎所有的顶级组织都将文化和组织健康作为发展的重中之重。没有文化特质的企业就如没有灵魂的傀儡，国内私募公司如果希望一展身手，就要尽早打好坚实的文化地基，关注财务指标的同时，也要将注意力投向文化建设。
其次，借鉴+制定自身独特文化。尽管中国本土的公司面对不同的外部环境和投资机会，但它们仍然可以借鉴顶级成功企业的经验。私募行业极度依赖资源与名声，无论采用何种商业战略和运作模式，公司都应强调团队合作与诚信。另外，私募行业竞争激烈，公司发展如同逆水行舟，最忌骄傲自满。纵观成功公司案例，共性之一就是注重组织业绩的长期增长以及长期创造价值。“风物长宜放眼量”，不纠结于眼前，不受困于一域，方可进入“潮平两岸阔，风正一帆悬”的境界。
第三，推动文化落地。以身作则方面，无论是历史悠久的公司，还是新兴的公司，公司高层领导的行为都能深刻且深远地影响公司的企业文化。在变革方面，公司可以经常和员工谈论公司的愿景，通过分析员工在实现公司愿景方面的作用，帮助员工更好了解组织究竟对工作方式和工作行为有什么样的期待。在激励与考核机制方面，公司可以重新设计招聘机制，最大限度地淘汰那些个人价值观与公司文化相左的候选人，或者通过公平合理的考核方式去打造人尽其才的文化。
最后，定期评估并持续优化。文化之于企业正如DNA之于生命体，只要组织尚在，文化就不会消亡。成功的组织永远都在探索更加适合自己的文化，一往无前，永无止境。定期的自省对持续更新企业文化而言至关重要。
文化至于公司，就如同性格之于个人。性格可以决定一个人的命运，而文化则能主宰一个企业的起伏，若能成功定义自身文化，并找到与其相辅相成的愿景和战略，那么国内的私募企业必能够笑看风云基业长青。
本文根据麦肯锡中国银行业CEO季刊秋季刊《业绩斐然顶级投资机构的成功之道——持续创新 穿越周期》整理，经过编辑摘编。访问麦肯锡中国网站www. mckinsey.com.cn可获取原文报告精简版。