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【摘 要】 内部预算管理是施工企业成本管理的重要内容，如何提高内部预算管理水平，增强企业盈利能力是施工企业面临的一个重要课题。本文就内部预算管理对施工企业的重要性及做好内部预算管理需要着重解决的问题进行了简单的探讨。
【关键词】 施工企业 内部预算 管理
Abstract ： The paper is mainly about the several thoughts of the internal budget management of construction enterprises.
施工企业内部预算是实现企业经济效益最基本、最有效的管理手段。内部预算也叫内部施工控制预算，是施工企业在中标后，经过详细的现场调查，按照工程实际情况、实施性施工组织设计及企业的内部定额等经济文件编制完成，对施工单位进行内部造价管理、有效控制成本，以及实行内部承包的依据。施工企业的各项管理工作都要以内部预算为基准，以收定支，进一步加强施工各环节的管理和控制，从而实现工程利润。
1.内部预算管理是增强企业竞争力的需要
在当前激烈的市场竞争中，很多施工项目都以低价中标，而且业主对建设项目的投资管理越来越严格，合同条款要求越来越严密，施工期间一般仅对有限的政策性费用进行调整，施工企业在承包价的基础上进一步增加工程收入的难度很大。这样，施工企业要获取良好的经济效益，以在市场竞争中立于不败之地，只有“节流”才是取得利润的主要途径。因而，施工企业必须健全内部预算管理，大力挖掘潜力，降低成本费用，达到实现利润的目的。
内部预算是分阶段控制施工成本的有效手段。在工程开工之前或开工前期应编制出符合该工程实际的内部预算，做到心中有数，用以事前控制工程成本；？在施工过程中，每季度？（每月）按照内部预算确定的单价，根据实际完成的达到质量标准的工程数量，对施工单位进行验工计价，真实反映施工进展情况，特别是要对非乙方原因提出的工程量的增（减）是否签证并计价进行分析，使各职能部门对人工费、材料消耗、机械费、办公差旅费、财务费用等进行比较，找出偏差，分析盈亏原因，及时采取有效措施，做好过程控制；在工程完工各项费用支出都确定后，与成本预算逐项进行对比分析，总结经验教训，不断积累资料，以达到整体控制的能力。
内部预算是改进和加强施工组织设计从而有效控制成本的需要。施工组织设计是为完成具体的施工任务对施工工艺所作的规划设计，是工程实施的总体方案，成本费用的大小和施工组织措施有着直接紧密的关系。要降低成本和增加盈利，就必须对劳动力、机械设备、生产物资、进行科学、周密的组织安排，从而避免或减少各工序间及工种间的干扰及窝工。因此，科学的施工组织设计与施工预算既存在着必然的制约关系，又是合理确定内部预算及有效控制工程成本的基础。
2.内部预算管理需要着重解决四个方面的问题
2.1领导重视，加强沟通，为实施内部预算营造良好的管理环境。
内部预算是公司内控的主要内容之一，内部预算管理水平决定着公司的盈利水平。因此，在实行内部预算管理中，公司领导要高度重视，特别是公司的主要领导，要亲自过问，亲自安排。主责部门要深入调查，多方搜集资料，与相关部门共同研究内部预算的编制原则，建立运行程序，规范管理内容，为全面实施内部预算铺好路、搭好桥。另一方面，内部预算的使用部门要在主管领导的组织下积极动作，对项目经理部进行施工方案评审的同时，内部预算也要根据施工方案同步出台，以方便对比使用。建议在内部预算编制过程中结合施工方案适当增加比选方案。做到费用控制与内部承包相互结合，从而确立和保证内部预算在运行中的权威性、真实性。
2.2合理编制内部预算，为实现内部控制造价提供依据。
在施工过程中，使用部门对内部预算的可操作性和对成本控制指导性的要求都是非常高的，内部预算编制的水平高低是其在运行中能否真正发挥作用的关键。为此，内部预算在编制上要注意以下三个方面：
2.2.1对编制内部预算所需的数据进行认真的收集和整理。
2.2.2反复推敲，保证内部预算的准确性和适用性。
2.2.3要确保内部预算的严肃性，内部预算一经确定，项目部应该遵照内部预算严格执行，使项目的成本控制在内部预算要求的范围内。
2.3规范内部预算的运行程序，强化现场过程控制。
项目施工是个动态的管理过程，在动态管理中，要围绕着项目直接费的三个重要组成分别采取控制措施：
2.3.1对人工费的控制，将作业用工和零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制，严格做到以收定支，民工费支出不超过内部预算收入。在劳务队伍的管理中，要重点加强合同管理。与劳务队伍签订的合同中，对双方在“责、权、利”方面都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，对施工范围、质量标准、承包造价等，能量化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。
2.3.2对材料费的控制，主要方法就是在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，实行严格的“量控”“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料领用制度和备料制度。（1）强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。（2）强化材料领用制度，就是严格实行限额领料。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据；对于没有消耗定额的材料，则实行按计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用指标。对于超过内部预算的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。（3）强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核后进行备料。当某种材料备料数量累计达到内部预算数量的90%以上时，主管部门将对该种材料进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是采用招投标制度，对主要材料均进行招标。对于零星材料采购，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”“货找源头”的采购原则。
2.3.3对机械费的控制，要实行不同类别机械分类管理。机械使用要尽量避免台班结算，争取全部按照工程量结算。在大型机械费用支出上，严格按内部预算实行内部承包，争取创利；在外租中、小型机械上严格按完成实物量签定台班，且对超内部预算“量”的支出予以说明。在对自有中、小型机械上根据内部预算责任落实到人，落实到部位，定额使用。项目直接费的控制必须渗透于施工全过程。项目部必须围绕内部预算分工控制指标、分解施工造价、严禁突破上限。
2.4加强内部预算，优化实施性施工组织设计
内部预算是建立在重新调查施工现场的基础上，实施性施工组织设计是编制内部预算的前提。有的项目由于调查不细，施工组织编制不切合实际，致使内部预算与责任成本控制相脱节，起不到控制的作用，有待于加强和改进。在编制内部预算时，要紧密与施工组织设计结合。有时在方案比选时，需要经济指标，内部预算如果结合紧密，就可以很快确定比选方案。随着施工方案的确定，内部预算也就同步编制完成。
内部预算管理作为施工企业成本控制的一种重要手段，已经被越来越多的管理者重视，如何通过实施内部预算管理，真正促进企业管理水平和经济效益的提高，仍然是一个重要课题，需要不断的探索和积累。
（作者单位：中铁三局集团第二工程有限公司人力资源部工程师）
【关键词】 施工企业 内部预算 管理
Abstract ： The paper is mainly about the several thoughts of the internal budget management of construction enterprises.
施工企业内部预算是实现企业经济效益最基本、最有效的管理手段。内部预算也叫内部施工控制预算，是施工企业在中标后，经过详细的现场调查，按照工程实际情况、实施性施工组织设计及企业的内部定额等经济文件编制完成，对施工单位进行内部造价管理、有效控制成本，以及实行内部承包的依据。施工企业的各项管理工作都要以内部预算为基准，以收定支，进一步加强施工各环节的管理和控制，从而实现工程利润。
1.内部预算管理是增强企业竞争力的需要
在当前激烈的市场竞争中，很多施工项目都以低价中标，而且业主对建设项目的投资管理越来越严格，合同条款要求越来越严密，施工期间一般仅对有限的政策性费用进行调整，施工企业在承包价的基础上进一步增加工程收入的难度很大。这样，施工企业要获取良好的经济效益，以在市场竞争中立于不败之地，只有“节流”才是取得利润的主要途径。因而，施工企业必须健全内部预算管理，大力挖掘潜力，降低成本费用，达到实现利润的目的。
内部预算是分阶段控制施工成本的有效手段。在工程开工之前或开工前期应编制出符合该工程实际的内部预算，做到心中有数，用以事前控制工程成本；？在施工过程中，每季度？（每月）按照内部预算确定的单价，根据实际完成的达到质量标准的工程数量，对施工单位进行验工计价，真实反映施工进展情况，特别是要对非乙方原因提出的工程量的增（减）是否签证并计价进行分析，使各职能部门对人工费、材料消耗、机械费、办公差旅费、财务费用等进行比较，找出偏差，分析盈亏原因，及时采取有效措施，做好过程控制；在工程完工各项费用支出都确定后，与成本预算逐项进行对比分析，总结经验教训，不断积累资料，以达到整体控制的能力。
内部预算是改进和加强施工组织设计从而有效控制成本的需要。施工组织设计是为完成具体的施工任务对施工工艺所作的规划设计，是工程实施的总体方案，成本费用的大小和施工组织措施有着直接紧密的关系。要降低成本和增加盈利，就必须对劳动力、机械设备、生产物资、进行科学、周密的组织安排，从而避免或减少各工序间及工种间的干扰及窝工。因此，科学的施工组织设计与施工预算既存在着必然的制约关系，又是合理确定内部预算及有效控制工程成本的基础。
2.内部预算管理需要着重解决四个方面的问题
2.1领导重视，加强沟通，为实施内部预算营造良好的管理环境。
内部预算是公司内控的主要内容之一，内部预算管理水平决定着公司的盈利水平。因此，在实行内部预算管理中，公司领导要高度重视，特别是公司的主要领导，要亲自过问，亲自安排。主责部门要深入调查，多方搜集资料，与相关部门共同研究内部预算的编制原则，建立运行程序，规范管理内容，为全面实施内部预算铺好路、搭好桥。另一方面，内部预算的使用部门要在主管领导的组织下积极动作，对项目经理部进行施工方案评审的同时，内部预算也要根据施工方案同步出台，以方便对比使用。建议在内部预算编制过程中结合施工方案适当增加比选方案。做到费用控制与内部承包相互结合，从而确立和保证内部预算在运行中的权威性、真实性。
2.2合理编制内部预算，为实现内部控制造价提供依据。
在施工过程中，使用部门对内部预算的可操作性和对成本控制指导性的要求都是非常高的，内部预算编制的水平高低是其在运行中能否真正发挥作用的关键。为此，内部预算在编制上要注意以下三个方面：
2.2.1对编制内部预算所需的数据进行认真的收集和整理。
2.2.2反复推敲，保证内部预算的准确性和适用性。
2.2.3要确保内部预算的严肃性，内部预算一经确定，项目部应该遵照内部预算严格执行，使项目的成本控制在内部预算要求的范围内。
2.3规范内部预算的运行程序，强化现场过程控制。
项目施工是个动态的管理过程，在动态管理中，要围绕着项目直接费的三个重要组成分别采取控制措施：
2.3.1对人工费的控制，将作业用工和零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制，严格做到以收定支，民工费支出不超过内部预算收入。在劳务队伍的管理中，要重点加强合同管理。与劳务队伍签订的合同中，对双方在“责、权、利”方面都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，对施工范围、质量标准、承包造价等，能量化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。
2.3.2对材料费的控制，主要方法就是在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，实行严格的“量控”“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料领用制度和备料制度。（1）强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。（2）强化材料领用制度，就是严格实行限额领料。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据；对于没有消耗定额的材料，则实行按计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用指标。对于超过内部预算的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。（3）强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核后进行备料。当某种材料备料数量累计达到内部预算数量的90%以上时，主管部门将对该种材料进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是采用招投标制度，对主要材料均进行招标。对于零星材料采购，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”“货找源头”的采购原则。
2.3.3对机械费的控制，要实行不同类别机械分类管理。机械使用要尽量避免台班结算，争取全部按照工程量结算。在大型机械费用支出上，严格按内部预算实行内部承包，争取创利；在外租中、小型机械上严格按完成实物量签定台班，且对超内部预算“量”的支出予以说明。在对自有中、小型机械上根据内部预算责任落实到人，落实到部位，定额使用。项目直接费的控制必须渗透于施工全过程。项目部必须围绕内部预算分工控制指标、分解施工造价、严禁突破上限。
2.4加强内部预算，优化实施性施工组织设计
内部预算是建立在重新调查施工现场的基础上，实施性施工组织设计是编制内部预算的前提。有的项目由于调查不细，施工组织编制不切合实际，致使内部预算与责任成本控制相脱节，起不到控制的作用，有待于加强和改进。在编制内部预算时，要紧密与施工组织设计结合。有时在方案比选时，需要经济指标，内部预算如果结合紧密，就可以很快确定比选方案。随着施工方案的确定，内部预算也就同步编制完成。
内部预算管理作为施工企业成本控制的一种重要手段，已经被越来越多的管理者重视，如何通过实施内部预算管理，真正促进企业管理水平和经济效益的提高，仍然是一个重要课题，需要不断的探索和积累。
（作者单位：中铁三局集团第二工程有限公司人力资源部工程师）