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监管部门可以借鉴于SBU理念，优化传统职能部门运作模式，并根据监管需要设立新型战略业务单元，通过明确目标、整合资源、清晰流程、考核激励，不断提高单兵和团队作战能力，全面提升监管效能。
2007年初，刘明康主席在银监会系统组织部长会议上指出，要破除官本位思想，借鉴战略业务单元（SBU）的理念，以充分调动和发挥监管部门的单兵作战能力和团队作战能力。进入21世纪，随着社会进步和组织体系的变革，人们越来越意识到管理重要性，正积极探索应用现代管理理念、方法和模式，以提高资源配置和运用的效率。为适应新的监管形势和要求，银行业监管当局借鉴新的管理理念提升监管效能，势在必行。
SBU的渊源及理念
SBU是战略业务单元（Strategic Business Unit）的缩写，通常被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关业务单元的集合。最早提出这个概念的是20世纪20年代美国GM公司的总裁阿尔弗雷德•P•斯隆，主要是为了解决管理中目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进的脱节等问题而提出的新型管理模式。SBU具有三个特点：每一个SBU有自己明确的市场或细分市场；SBU独立地制定战略计划并加以实施；SBU是一个独立的利润中心。SBU模式在国际银行业受到高度重视，花旗银行实施了以SBU为基础的矩阵模式、荷兰银行实施了“纯粹的”SBU模式，国内许多商业银行也在进行SBU模式的探索。
SBU理念精髓是：目标导向、自主管理、绩效控制。借鉴SBU理念，银行业监管当局可以充分调动和发挥监管部门的单兵作战能力和团队作战能力，有利于提升银行业监管总体效能。银行业监管当局通过明确界定职责、制定合理可行的目标，帮助员工找准努力方向；通过适当放权、减少行政指令干预，提高战略业务单元自主创新的积极性和能动性，激发员工潜能；通过加强绩效考核、评价与控制，进一步规范内部运作，提高工作效率。银行业监管当局借鉴SBU理念，由此实现组织运作的三个转变：由指令导向转为目标导向，由行政强制转为自主管理，由各自为战转为协调配合。
监管部门需要引入SBU理念
打破官本位思想的需要。银行业监管当局角色定位、管理体制、运作机制仍然类同于行政性机构，从上到下实行垂直领导。这种高度结构化的层级组织体系容易忽视人的社会需求，滋生官本位思想，这往往会阻碍创新，戕害人才成长，导致组织效率低下。SBU强调对下放权，实施民主管理。银行业监管当局借鉴SBU理念，通过实行参与式的管理，弱化等级思想，可以营造轻松、和谐的工作氛围，减少人性压抑，激发员工潜能。同时通过多元化地衡量人的价值，避免诱导有才干的人把大量时间和精力消耗在权位争夺和人际关系处理上，导致员工缺乏良好的团队协作精神和应有的责任心。
适应现代银行监管制度变革的需要。银监会针对规则性监管存在的片面性、滞后性，重过程、轻结果，甚至有碍创新与竞争等弊端，正在重塑监管制度架构——从规则导向监管转为原则导向监管与规则导向监管相结合，即由单纯关注被监管对象执行法律法规、规章制度情况，转向密切关注监管的结果和最终目标。SBU作为独立的利润或责任中心，强调结果控制，有助于引导银行业监管当局的员工提高对监管效能的关注度，注重对被监管对象风险管控能力、法人治理结构完善性、内控机制有效性等方面的综合评价，而不纠缠于个别制度的贯彻落实情况。
顺应未来组织变革的需要。目前在银行业监管工作中，信息传递逐层进行，高层占有的信息多，低层占有的信息少，不同层级之间、同层级之间信息交流的效率较差，信息不对称的现象较为严重。SBU作为一种新型的扁平化组织结构形式，可以很好地实现从传统的多层级和基于功能的组织结构向策略事业单位结构转化，突破垂直界限—各层级人员之间的边界以及水平界限—各职能部门之间的边界，根据监管需要灵活地设立多个战略业务单元。在人员配备上更加精简，注意培养专家型员工；在知识搭配上强调多元性和补充性，成员的资本从经验和关系网转向可移动的技能及信誉；在员工的忠诚度上，从对单位的忠诚转向对业务小组的忠诚，更加贴近实际。
提高单兵和团队作战能力的需要。一是提高单兵作战能力的需要。银行业监管当局员工的知识层次越来越高，具有越来越强的创新能力、知识应用能力、应变能力和整合能力。较高的智商、情商使得员工变得更加复杂，更加具有独立性和自我决断能力，对于知识型、专家型员工而言，传统的激励方式将越来越难以发挥作用，需要一种更加人性化的管理体系，强调情感管理、民主管理、自主管理。而SBU的核心思想是充分信任和发挥组织中人的能力，权力下移，消除内部边界，实现信息、资源、观念和思维自由而快速流动，促进更加紧密的合作。二是提高团队作战能力的需要。监管业务流程再造后，专业化分工程度明显提高，但结合部增多，协调难度增大，为了避免职责真空，更加需要加强部门协作。此外，在监管实践中，处置涉嫌非法金融、现场检查质量控制、监管流程优化等综合性、复杂性问题越来越多，解决这些问题越来越依赖于不同知识背景员工的参与，仅仅依靠某一部门无法有效完成。SBU运用于银行业监管当局，就是要在现有人员规模、组织架构下，以SBU理念改造传统职能部门，提高工作效率和效果。同时，打破职能部门界线，借鉴矩阵式管理模式，统筹调配人员，跨部门设置多个战略业务单元，作为传统组织架构的补充，形成横向与纵向的合力，这样，既可以避免业务的交叉、资源的分散，又可以根据监管需要动态调整资源投入。
应对监管外部环境变化的需要。目前，监管外部环境发生了深刻变化，突出地表现在监管对象的组织结构、经营理念、运作模式、服务方式、企业文化以及业务流程都在发生重大变革。顺应信息和通讯技术的迅猛发展，网络银行正日益成为全球金融市场一种崭新的银行经营交易方式，引导着银行业迈上崭新的制度变迁之路，银行电子化、综合化、全能化、虚拟化的趋势逐步加强。不少银行根据业务部门系统化管理职能的特点，实施了业务条线化管理的战略业务单元（SBU）体制，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造了上海分行的业务管理体制。中国银行对一级分行业务线和产品线进行了改革，部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。交行、招商、浦发、民生等针对银行卡、网上银行、中小企业等新兴业务按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元。监管对象的变革对监管主体的组织模式、监管手段提出了新的要求，监管当局也要建立相应的SBU，加强流程监管。
SBU理念在监管部门的运用构想
目前，由于受到严格的制度约束，银行业监管当局设置传统职能部门必须符合“三定”方案的要求，能动性很小，但是可以在传统职能部门导入SBU先进理念，以提高工作效率和效果，同时可以根据监管需要设置真正意义上的战略业务单元。SBU理念具体运用构想如下：确立战略目标—整合配置资源—明晰业务流程—考核激励反馈—提升监管效能，这是一个循环往复、螺旋上升的过程(如图1)。
确立战略目标，强化战略传导。战略是组织成员努力的方向，是组织模式调整、业务流程设计、人力资源配置的依据。银监会在参照国际先进监管标准，结合现阶段我国监管实际，提出了“提高有效银行监管”的总体战略目标。基层银行业监管当局的战略制定服从和服务于这个总体战略，通过SWOT分析，找准监管定位。为有效实施总体战略，银行业监管当局内部还要进行目标分解、细化，将战略意图进行有效地传导，以提高战略的明晰性、可行性、操作性。
创新组织模式，整合配置资源。组织架构是实现组织目标的基础保障，战略目标最终要靠有效率的组织结构来贯彻执行。在总体战略目标确立后，银行业监管当局要根据战略传导的方向进行组织模式的变革。在注重发挥各功能部门的独立性和专业性基础上，引入纵向和横向管理交错的矩阵式管理模式(如图2)，根据不同的监管需求设立SBU，形成综合一体的系统优势。
新设SBU应遵循以下原则：一是补充原则。SBU设立必须定位为职能部门的有益和必要补充，要围绕监管中的重点和难点，在充分发挥职能部门的专业决策能力基础上，识别工作流程中可能出现监管真空和信息缺失的环节，有目的地增设桥梁SBU，保证各重点环节之间的无缝链接。二是异质原则。要统筹考虑各SBU设立目标的区别性和独立性，要避免SBU和职能部门之间、SBU之间的职能交叉和重叠，减少监管资源的浪费。三是动态原则。对SBU的设立、管理、完善、退出实行柔性管理，客观地评价SBU的必要性、实用性，在人员的管理上尝试“模块化”，努力做到在合适的时候、将合适的人、配备到合适的岗位，提高对监管环境的快速反应能力。
组织模式搭建好后，应配备适合的人力资源。人员选配要根据部门和岗位对监管人员的职责要求，采取岗位资格认证、竞争上岗、双向选择、轮岗等人岗关系型的配置方法，充分考虑到员工的特长和性格偏好。借鉴美国施恩教授提出的“职业锚”理论，将具有较强参与、创新和管理愿望的人员吸收到SBU中，同时加强能力测证，对不适合的人员进行淘汰。
明晰业务流程，完善运作机制。业务流程是一组相互关联的活动进程，清晰的业务流程可以准确界定各岗位职责，规范的业务操作，提高工作效率，减少管理漏洞。不论职能部门还是SBU，都要制作规范的工作说明书，让每一位成员清楚自己在监管流程中所处的环节和应发挥的作用，加强对成员的目标导向性，使成员能够更好地根据组织目标，制订自己的工作计划和时间表，确保计划按阶段实施，并达到预期效果。
加强流程之间的统筹和协调。流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门或SBU之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门和SBU；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务，因此，必须完善沟通机制。要通过召开定期沟通例会或设立负责总体协调的岗位，解决跨部门(单元)协作问题，努力消除信息流动壁垒，最大程度地实现工作成果在职能部门内部、部门之间、职能部门与SBU之间以及SBU之间的共享。
实施考核激励，加强效果控制。绩效考核是统一组织价值观的有效手段，通过考核可以将组织的理念制度化和具体化，引导团队的价值倾向。要先明确组织对每一位成员的期望结果和评价标准，然后定期或不定期将员工的行为结果与期望结果进行比较。为保证考评的客观性、公正性、可操作性，必须确立关键业绩指标，这些指标应满足具体、可度量、现实、有时限、可实现的原则，即SMART原则。
考核是激励的依据，激励是对员工受到认可的行为的强化，期待类似行为重复出现。通常分为物质激励、精神激励(目标激励、工作激励、参与激励及荣誉激励)、情感激励和发展性激励。对常设职能部门成员，总体原则以物质激励和荣誉激励为主。具体实施路径：一是通过发放工资、奖金、津贴、福利、外出学习培训等物质激励调动职工的积极性；二是采取将日常监管工作成绩与晋级、提升、选优、评先等相联系的荣誉激励。在具体运用时，应将物质与荣誉激励相结合，并针对不同年龄层次、不同经历背景的员工采取因人而异的差异化策略，如对年轻员工提供较多的学习培训机会和晋级、提升机会，而对年龄较大的员工则提供奖金、福利、评先等激励措施。
对SBU成员，总体原则以目标激励、工作激励、参与激励和发展性激励为主。具体实施路径：一是目标激励。采取为SBU设置适当的个人目标，使其认识到个人事业的发展与所处机构的发展息息相关，在完成监管机构目标的过程中实现个人目标。二是工作激励。让SBU本身成为一个能够最大限度地发挥个人潜能、充分展示个人才能的“舞台”。三是参与激励。通过创造和提供多种机会让SBU成员共同讨论、研究和决策，增强员工的归属感、认同感，并进一步满足其受尊重和自我实现的需要。四是发展性激励。为SBU成员多创造学习与成长的机会，包括设置挑战性的工作任务、提供更多的学习与培训的机会、进行职业生涯设计与规划等，使员工在其爱好的专业技术领域持续发展。
需进一步解决的问题
囿于传统管理体制和思维习惯，SBU理念的深入人心尚需时日。特别是因“三定”方案的刚性约束，职能部门的设置难以改变，若SBU成员来源于现有职能部门且不能完全独立于现有职能部门，则以下问题亟待解决：一是如何解决人员的多头领导问题。SBU成员既受到原所在职能部门的行政管理，又要服从于SBU的领导，当二者发生冲突时，应该对谁负责即是一个难题；二是人员的评价考核问题。SBU成员的考核难以用量化的绩效指标评价，根据SBU的责任中心机理和责任可考的原则，可以区分责任量化评价考核，但具体方法仍有待探讨。
（作者系中国银监会徐州监管分局局长）
2007年初，刘明康主席在银监会系统组织部长会议上指出，要破除官本位思想，借鉴战略业务单元（SBU）的理念，以充分调动和发挥监管部门的单兵作战能力和团队作战能力。进入21世纪，随着社会进步和组织体系的变革，人们越来越意识到管理重要性，正积极探索应用现代管理理念、方法和模式，以提高资源配置和运用的效率。为适应新的监管形势和要求，银行业监管当局借鉴新的管理理念提升监管效能，势在必行。
SBU的渊源及理念
SBU是战略业务单元（Strategic Business Unit）的缩写，通常被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关业务单元的集合。最早提出这个概念的是20世纪20年代美国GM公司的总裁阿尔弗雷德•P•斯隆，主要是为了解决管理中目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进的脱节等问题而提出的新型管理模式。SBU具有三个特点：每一个SBU有自己明确的市场或细分市场；SBU独立地制定战略计划并加以实施；SBU是一个独立的利润中心。SBU模式在国际银行业受到高度重视，花旗银行实施了以SBU为基础的矩阵模式、荷兰银行实施了“纯粹的”SBU模式，国内许多商业银行也在进行SBU模式的探索。
SBU理念精髓是：目标导向、自主管理、绩效控制。借鉴SBU理念，银行业监管当局可以充分调动和发挥监管部门的单兵作战能力和团队作战能力，有利于提升银行业监管总体效能。银行业监管当局通过明确界定职责、制定合理可行的目标，帮助员工找准努力方向；通过适当放权、减少行政指令干预，提高战略业务单元自主创新的积极性和能动性，激发员工潜能；通过加强绩效考核、评价与控制，进一步规范内部运作，提高工作效率。银行业监管当局借鉴SBU理念，由此实现组织运作的三个转变：由指令导向转为目标导向，由行政强制转为自主管理，由各自为战转为协调配合。
监管部门需要引入SBU理念
打破官本位思想的需要。银行业监管当局角色定位、管理体制、运作机制仍然类同于行政性机构，从上到下实行垂直领导。这种高度结构化的层级组织体系容易忽视人的社会需求，滋生官本位思想，这往往会阻碍创新，戕害人才成长，导致组织效率低下。SBU强调对下放权，实施民主管理。银行业监管当局借鉴SBU理念，通过实行参与式的管理，弱化等级思想，可以营造轻松、和谐的工作氛围，减少人性压抑，激发员工潜能。同时通过多元化地衡量人的价值，避免诱导有才干的人把大量时间和精力消耗在权位争夺和人际关系处理上，导致员工缺乏良好的团队协作精神和应有的责任心。
适应现代银行监管制度变革的需要。银监会针对规则性监管存在的片面性、滞后性，重过程、轻结果，甚至有碍创新与竞争等弊端，正在重塑监管制度架构——从规则导向监管转为原则导向监管与规则导向监管相结合，即由单纯关注被监管对象执行法律法规、规章制度情况，转向密切关注监管的结果和最终目标。SBU作为独立的利润或责任中心，强调结果控制，有助于引导银行业监管当局的员工提高对监管效能的关注度，注重对被监管对象风险管控能力、法人治理结构完善性、内控机制有效性等方面的综合评价，而不纠缠于个别制度的贯彻落实情况。
顺应未来组织变革的需要。目前在银行业监管工作中，信息传递逐层进行，高层占有的信息多，低层占有的信息少，不同层级之间、同层级之间信息交流的效率较差，信息不对称的现象较为严重。SBU作为一种新型的扁平化组织结构形式，可以很好地实现从传统的多层级和基于功能的组织结构向策略事业单位结构转化，突破垂直界限—各层级人员之间的边界以及水平界限—各职能部门之间的边界，根据监管需要灵活地设立多个战略业务单元。在人员配备上更加精简，注意培养专家型员工；在知识搭配上强调多元性和补充性，成员的资本从经验和关系网转向可移动的技能及信誉；在员工的忠诚度上，从对单位的忠诚转向对业务小组的忠诚，更加贴近实际。
提高单兵和团队作战能力的需要。一是提高单兵作战能力的需要。银行业监管当局员工的知识层次越来越高，具有越来越强的创新能力、知识应用能力、应变能力和整合能力。较高的智商、情商使得员工变得更加复杂，更加具有独立性和自我决断能力，对于知识型、专家型员工而言，传统的激励方式将越来越难以发挥作用，需要一种更加人性化的管理体系，强调情感管理、民主管理、自主管理。而SBU的核心思想是充分信任和发挥组织中人的能力，权力下移，消除内部边界，实现信息、资源、观念和思维自由而快速流动，促进更加紧密的合作。二是提高团队作战能力的需要。监管业务流程再造后，专业化分工程度明显提高，但结合部增多，协调难度增大，为了避免职责真空，更加需要加强部门协作。此外，在监管实践中，处置涉嫌非法金融、现场检查质量控制、监管流程优化等综合性、复杂性问题越来越多，解决这些问题越来越依赖于不同知识背景员工的参与，仅仅依靠某一部门无法有效完成。SBU运用于银行业监管当局，就是要在现有人员规模、组织架构下，以SBU理念改造传统职能部门，提高工作效率和效果。同时，打破职能部门界线，借鉴矩阵式管理模式，统筹调配人员，跨部门设置多个战略业务单元，作为传统组织架构的补充，形成横向与纵向的合力，这样，既可以避免业务的交叉、资源的分散，又可以根据监管需要动态调整资源投入。
应对监管外部环境变化的需要。目前，监管外部环境发生了深刻变化，突出地表现在监管对象的组织结构、经营理念、运作模式、服务方式、企业文化以及业务流程都在发生重大变革。顺应信息和通讯技术的迅猛发展，网络银行正日益成为全球金融市场一种崭新的银行经营交易方式，引导着银行业迈上崭新的制度变迁之路，银行电子化、综合化、全能化、虚拟化的趋势逐步加强。不少银行根据业务部门系统化管理职能的特点，实施了业务条线化管理的战略业务单元（SBU）体制，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造了上海分行的业务管理体制。中国银行对一级分行业务线和产品线进行了改革，部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。交行、招商、浦发、民生等针对银行卡、网上银行、中小企业等新兴业务按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元。监管对象的变革对监管主体的组织模式、监管手段提出了新的要求，监管当局也要建立相应的SBU，加强流程监管。
SBU理念在监管部门的运用构想
目前，由于受到严格的制度约束，银行业监管当局设置传统职能部门必须符合“三定”方案的要求，能动性很小，但是可以在传统职能部门导入SBU先进理念，以提高工作效率和效果，同时可以根据监管需要设置真正意义上的战略业务单元。SBU理念具体运用构想如下：确立战略目标—整合配置资源—明晰业务流程—考核激励反馈—提升监管效能，这是一个循环往复、螺旋上升的过程(如图1)。
确立战略目标，强化战略传导。战略是组织成员努力的方向，是组织模式调整、业务流程设计、人力资源配置的依据。银监会在参照国际先进监管标准，结合现阶段我国监管实际，提出了“提高有效银行监管”的总体战略目标。基层银行业监管当局的战略制定服从和服务于这个总体战略，通过SWOT分析，找准监管定位。为有效实施总体战略，银行业监管当局内部还要进行目标分解、细化，将战略意图进行有效地传导，以提高战略的明晰性、可行性、操作性。
创新组织模式，整合配置资源。组织架构是实现组织目标的基础保障，战略目标最终要靠有效率的组织结构来贯彻执行。在总体战略目标确立后，银行业监管当局要根据战略传导的方向进行组织模式的变革。在注重发挥各功能部门的独立性和专业性基础上，引入纵向和横向管理交错的矩阵式管理模式(如图2)，根据不同的监管需求设立SBU，形成综合一体的系统优势。
新设SBU应遵循以下原则：一是补充原则。SBU设立必须定位为职能部门的有益和必要补充，要围绕监管中的重点和难点，在充分发挥职能部门的专业决策能力基础上，识别工作流程中可能出现监管真空和信息缺失的环节，有目的地增设桥梁SBU，保证各重点环节之间的无缝链接。二是异质原则。要统筹考虑各SBU设立目标的区别性和独立性，要避免SBU和职能部门之间、SBU之间的职能交叉和重叠，减少监管资源的浪费。三是动态原则。对SBU的设立、管理、完善、退出实行柔性管理，客观地评价SBU的必要性、实用性，在人员的管理上尝试“模块化”，努力做到在合适的时候、将合适的人、配备到合适的岗位，提高对监管环境的快速反应能力。
组织模式搭建好后，应配备适合的人力资源。人员选配要根据部门和岗位对监管人员的职责要求，采取岗位资格认证、竞争上岗、双向选择、轮岗等人岗关系型的配置方法，充分考虑到员工的特长和性格偏好。借鉴美国施恩教授提出的“职业锚”理论，将具有较强参与、创新和管理愿望的人员吸收到SBU中，同时加强能力测证，对不适合的人员进行淘汰。
明晰业务流程，完善运作机制。业务流程是一组相互关联的活动进程，清晰的业务流程可以准确界定各岗位职责，规范的业务操作，提高工作效率，减少管理漏洞。不论职能部门还是SBU，都要制作规范的工作说明书，让每一位成员清楚自己在监管流程中所处的环节和应发挥的作用，加强对成员的目标导向性，使成员能够更好地根据组织目标，制订自己的工作计划和时间表，确保计划按阶段实施，并达到预期效果。
加强流程之间的统筹和协调。流程因范围和规模而有所不同，窄范围的流程可能只发生在一个职能部门或SBU之内，而宽范围的流程则可能穿越数个职能部门和SBU；简单流程可能仅由几个非常单纯的任务组成，而复合流程则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务，因此，必须完善沟通机制。要通过召开定期沟通例会或设立负责总体协调的岗位，解决跨部门(单元)协作问题，努力消除信息流动壁垒，最大程度地实现工作成果在职能部门内部、部门之间、职能部门与SBU之间以及SBU之间的共享。
实施考核激励，加强效果控制。绩效考核是统一组织价值观的有效手段，通过考核可以将组织的理念制度化和具体化，引导团队的价值倾向。要先明确组织对每一位成员的期望结果和评价标准，然后定期或不定期将员工的行为结果与期望结果进行比较。为保证考评的客观性、公正性、可操作性，必须确立关键业绩指标，这些指标应满足具体、可度量、现实、有时限、可实现的原则，即SMART原则。
考核是激励的依据，激励是对员工受到认可的行为的强化，期待类似行为重复出现。通常分为物质激励、精神激励(目标激励、工作激励、参与激励及荣誉激励)、情感激励和发展性激励。对常设职能部门成员，总体原则以物质激励和荣誉激励为主。具体实施路径：一是通过发放工资、奖金、津贴、福利、外出学习培训等物质激励调动职工的积极性；二是采取将日常监管工作成绩与晋级、提升、选优、评先等相联系的荣誉激励。在具体运用时，应将物质与荣誉激励相结合，并针对不同年龄层次、不同经历背景的员工采取因人而异的差异化策略，如对年轻员工提供较多的学习培训机会和晋级、提升机会，而对年龄较大的员工则提供奖金、福利、评先等激励措施。
对SBU成员，总体原则以目标激励、工作激励、参与激励和发展性激励为主。具体实施路径：一是目标激励。采取为SBU设置适当的个人目标，使其认识到个人事业的发展与所处机构的发展息息相关，在完成监管机构目标的过程中实现个人目标。二是工作激励。让SBU本身成为一个能够最大限度地发挥个人潜能、充分展示个人才能的“舞台”。三是参与激励。通过创造和提供多种机会让SBU成员共同讨论、研究和决策，增强员工的归属感、认同感，并进一步满足其受尊重和自我实现的需要。四是发展性激励。为SBU成员多创造学习与成长的机会，包括设置挑战性的工作任务、提供更多的学习与培训的机会、进行职业生涯设计与规划等，使员工在其爱好的专业技术领域持续发展。
需进一步解决的问题
囿于传统管理体制和思维习惯，SBU理念的深入人心尚需时日。特别是因“三定”方案的刚性约束，职能部门的设置难以改变，若SBU成员来源于现有职能部门且不能完全独立于现有职能部门，则以下问题亟待解决：一是如何解决人员的多头领导问题。SBU成员既受到原所在职能部门的行政管理，又要服从于SBU的领导，当二者发生冲突时，应该对谁负责即是一个难题；二是人员的评价考核问题。SBU成员的考核难以用量化的绩效指标评价，根据SBU的责任中心机理和责任可考的原则，可以区分责任量化评价考核，但具体方法仍有待探讨。
（作者系中国银监会徐州监管分局局长）