摆脱僵化“激发活力”
　　以往，大公司可以凭借自身优势挤压中小竞争者，但是今天，借助互联网等各种IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多，对市场反应速度变慢，使得企业与市场的需求产生“脱节”。如何保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力，成为众多大企业领导者思考的必需课。
　　美的集团的分而治之体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分而治之。无论美的集团的规模如何扩大，其分而治之体系总的指导思想可以归纳为1998年所提出的“16字方针”，即“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”；而对《分而治之规范手册》的内容又可归纳为“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”，即一个结合：与责权利相统一的集权与分而治之相结合；十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放；四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务；七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。
　　在这样的分而治之体系下，美的集团的职业经理人拥有高度的经营管理权，例如一个事业部的总经理可以拥有几千万元乃至上亿元资金的审批权，而美的集团董事局主席何享健在70岁时让出了美的电器股份有限公司董事局主席的位置后，以45岁的方洪波为首的职业经理人团队拥有更大、更广泛的决策权力，这在中国民营企业的发展史上可谓是绝无仅有的。
　　英国经济学家舒马赫认为：大企业只有“分而治之”，才能克服企业规模变大后所引发的机构僵化、效率低下等种种弊端。在这种理念的指导下，越来越多的大企业尝试着将公司转换成类似于蜂窝状的经营管理和交易机构，激发个体创造力，以适应新的挑战。
　　化解矛盾“融合互补”
　　在企业成长中，为了让企业克服极端集权制与极端分而治之制的不足，就需要将集权与分而治之相融合互补。集权制与分而治之制的内涵非常丰富，它涉及管理职能和管理过程的方方面面。只有把握好其限度，协调好这对矛盾，才能促进企业发展。美国通用电气公司采取了较灵活的集权和分而治之相结合的“全球中心体制”。一方面，母公司在财务、人事和研究开发三大关键领域对子公司进行严密控制；另一方面，母公司又在营销决策、劳动关系、生产关系等方面赋予各子公司较大的自主权。美国通用电气公司在财务管理上实行“集权为主，分而治之为辅”的方式。总公司设有财务部，是全公司的中央机构，各集团根据各自的不同业务构成来设置其财务机构，直接向公司的财务副总裁负责。子公司只能在总部制定的财务制度范围内活动，在遵守财务制度的情況下，享有完全的财务自主权。通用公司把事关企业命运的重大决策权集中在公司总部，而把需要灵活反应的具体安排和经营业务分散在各子公司。这种管理模式使集中管理在协作中节约资源、提高效率，并通过分散经营充分发挥了子公司各级人员的积极性，提高了经营的灵活性，从而能获得良好的经济效益。
　　一般来说，事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等，其权力就配置给企业高层管理人员；而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析、落实财务预算等，就配置给企业的中层管理人员；对于一般成本费用的控制、工作方式的选择等日常活动，其权力可直接配置给基层员工。一个企业组织的有效性，在很大程度上，取决于企业能否唤起更多的人为共同的目标和事业做贡献，这是至关重要的一件事；其次，才是企业组织技术性的安排。所以，企业领导人没有与人共享分责，分权分利、分而治之的勇气与胸怀，那么战略和战术就分不清，最终结果是企业领导人既是决策者又是执行者，就好比运动场上一样，既当裁判员又当教练员，无人能够为最终的企业目标做贡献。
　　（完）