随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，很多企业通过并购实现了迅速扩大。单个企业已经不可能完全依靠自身的研发能力满足企业在激烈的市场竞争中对新技术的需要，更不可能独自控制所有相关技术和知识产品。近年来，全球范围内以技术的扩散、转移、共享、获取为导向的企业并购数目骤增。科技型企业并购的目的不再取决于设备、厂房等有形资产，而是更多地在于知识、技术、创新能力等无形资产。是否能通过并购实现智力资本的协同效应决定着企业并购的成败，而人力资源整合是决定并购中智力资本协同效应的决定因素，因此，要想成功的进行企业并购，就必须解决人力资源整合问题。　　从国内外学者的研究来看，人力资源整合及其影响因素的研究内容和角度纷纭复杂，缺乏完整的系统性，因此识别并购后人力资源整合的关键内容和影响因素、揭示其内在关系、设计合适的整合策略具有实际意义。本文选取科技型企业的代表——AT公司并购一家台资企业HM公司的案例作为研究对象，系统分析公司并购后的人力资源整合问题。针对此次并购后人力资源整合过程中出现的问题，研究并设计出适合该公司人力资源整合的模式和策略，旨在通过单一案例的分析找出共性问题，总结出系统规范的策略方法，丰富并购后人力资源整合策略理论。本文分为五部分研究AT公司并购后的人力资源整合过程及优化模型。首先，明确了研究这一命题的重要性和现实意义，并界定了相关概念;其次，对AT公司的并购案例研究和优化策略进行理论铺垫，明确了分析问题的理论工具;第三部分，对AT公司并购后的人力资源整合案例进行全面描述，明确了分析问题的主体内容;第四部分，根据相关理论提出了人力资源整合C-HS模型，并对AT公司并购后的人力资源整合提出具体优化策略;第五部分，归纳总结全文的主要结论。　　AT公司作为科技型企业具有多年的研发积累，拥有大量专业的技术人员，在价值链的前端，即基础研发上具有优势，但科研成果产业化的过程必定要符合学习曲线的规律。AT公司并不掌握规模化生产所需的工艺技术，缺乏对多批量小品种产品的制程管制能力，而并购HM公司的目的就是为了获取规模生产所需的工艺技术和管理经验，实现智力资本的协同效应。虽然在并购后的人力资源整合过程中，根据双方人力资源状况进行了关键人员选聘和组织结构调整，但由于缺乏企业文化整合作为保障条件，在组织水平和个体水平都出现了问题。　　本文根据战略执行模型，并借鉴波特的价值链模型，识别出了并购后人力资源整合的关键内容，即企业文化、组织结构和人力资源管理。其中，组织结构是人力资源管理运行的平台，人力资源管理的整合是人力资源整合的主要内容，重点关注激励机制和关键人员选聘。而文化整合为并购企业的整合提供了整体的背景和环境，并指导制定人力资源整合中人力资源管理整合和组织结构调整的具体原则，因此企业文化整合对人力资源整合的效果具有决定的影响力。在对AT公司并购后人力资源整合过程，以及存在问题深入分析的基础上构建C-HS模型和函数，更加直观、形象和简洁地表达了人力资源整合的体系框架，提出了在制定企业并购人力资源整合策略时，要将三者联系起来，全面综合地进行考虑。应用C-HS的模型框架，从企业文化、组织结构、人力资源管理三个方面对AT公司并购后的人力资源整合策略提出了优化建议。AT公司在之后的几个并购中采纳了该模型和具体策略，取得了很好的效果，证明该模型不仅具有理论意义，还具有现实的价值。　　并购后的人力资源整合研究是一个理论问题，也是一个操作性很强的实践问题，所涉及的内容和范围很广，要应用多种理论交叉研究。本文的创新之处有以下几方面:第一，对并购后人力资源整合内容进行了识别;第二，提出了要以企业文化整合为前提、组织结构调整和人力资源管理协同的整合框架;第三，提出了C-HS模型和函数，并用来优化AT公司并购后的人力资源整合。　　本文的研究在以往专家学者的研究基础上，采用了理论与实践相结合的研究方法，研究的重点在于体系设计和具体策略分析，希望为相关公司提供一套并购人力资源整合的统一模式。当然在研究手段和深度方面，仍难免存在着相当的局限，需要未来进一步的深入探讨。