二十一世纪，是一个世界范围内并购高潮迭起的时代，并购已成为企业扩大规模和增强竞争实力的重要手段。然而，世界各国的研究表明，与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高，其中最为关键的原因就在于企业并购后的管理整合问题。 企业购并后管理整合的内容主要包括五个方面：战略整合、组织和制度整合、财务整合、人力资源整合和文化整合。本文选取LF公司购并CL水泥厂特种产品系统后的管理整合这一案例为研究分析对象，着重从组织和制度整合、人力资源整合和文化整合三方面，研究分析LF公司购并后的管理整合问题。通过对该公司购并后的管理整合过程，以及整合所引发的种种问题、冲突的考察研究，系统深入地分析了该公司购并后管理整合所存在的问题及其深层次原因。 在人力资源整合方面，由购并所引发的员工心理问题及产生的负面影响，分析了LF公司在沟通、管理人员任用、薪酬和激励等方面存在的问题；在组织和制度整合方面，主要分析了LF公司购并后实施扁平化管理的问题所在，如高层管理人员的不适应、管理基础和工作性质的限制、与扁平化管理相矛盾的高度集权和严密监控等；在文化整合方面，深入剖析了LF公司矛盾的文化心态下的管理理念和制度，“抛弃”而非“扬弃”的文化整合策略，以及缺乏明确的共同愿景等问题；此外，还对其它因素如整合管理人员的素质、外部环境等方面对整合的不利影响进行了分析。 根据LF公司购并后管理整合问题的原因分析，本文有针对性地提出了改进的措施和建议：融合、扬弃和兼容并包的文化整合策略，收放适度、宽严并济的组织和制度整合策略，以及确保稳定、突出激励的人力资源整合策略等。 最后，本文基于LF公司购并后管理整合中所存在问题、原因分析和所提出的相应改进措施，结合国内外有关管理整合和组织发展变革的理论和实践，总结归纳出了企业购并后管理整合的措施优化体系，包括管理整合的流程、原则和可行策略等，期望能够对企业的购并整合，提供更加广泛和更具普遍指导意义的实践经验和理论框架。