大型企业集团已经成为我国经济活动中的重要力量，但企业集团形成的时间较短，在集团化运作中没有积累足够的经验，比较普遍地存在集团对下属企业的管控力度偏弱，没有充分发挥出集团化运作的优势。本文以理论研究结合实务操作形式，尝试探索如何有效解决这一问题。管控模式的三种分类方式来源于理论界对管理实践的总结和提炼，我们在吸取先进管理理念的同时，更为关心的是如何将管理理念在我国大型企业集团中落到实处。集团管控模式的选择受多方面因素的影响，所以，管控模式的选择必须深入分析企业的外部环境和内部条件，在发展战略的指引下，明确集团总部的功能定位，建立集团的完整业务视图，清晰集团管控在涵盖哪些业务和管理领域，以及深入的程度。根据企业集团实际情况确定的管控范围和深度是一种个性化的解决方案，体现出集团总部发挥的管理职能在总部各职能部门之间的合理划分，以及集团总部与下属企业在管理界面上的清晰界定，从而实现“横向协同”和“纵向贯通”，形成业务与管理活动统一协调的局面。合理的管控模式需要企业建立起一整套的管理体系支撑其有效运行，包括组织体系、流程体系、考核体系和信息技术平台。以中国神华为例的管控体系设计，完整展示了管控体系设计的内容和步骤，对大型企业集团建设行之有效的管控体系具有一定的借鉴意义。