自我国高等教育大众化以来,新校区拓宽了高等教育的发展空间,为高校发展注入了新的竞争优势。但是,大学新校区在学生事务管理中也存在许多不利条件,比如地处偏远且生活设施不配套,师资稀缺等。针对这些困难和挑战,亟需探索新的出路,引入“导生制”并积极发挥其作用就是一种有益的尝试。　　 “导生制”在国外起源于英国19世纪初的的贝尔—兰卡斯特制,在国内的发展更是源远流长。在当前,“导生制”常常与“本科生导师制”、“研究生三助制度”、“助理辅导员(班主任)制度”等相关,通过概念间的辨析,明晰“导生制”的界定具有理论和现实的意义。　　 “导生制”的实施现状并不乐观。通过位于南京三个大学城的三所不同科类高校某学院的案例调查,发现其实施效果与理想的效果差距较大。在三所高校的案例调查中发现,最初学生获悉学校设立“导生”岗位时,同学们大多数是非常赞成的,在实际的“导生制”实施中,多数学生认为导生在学生中具有榜样的作用,对现任导生持肯定的态度。但是,学生普遍认为导生与学生缺乏面对面深层次的沟通；而且大多数学生向导生寻求帮助的是学习和生活中的问题,而遇到心理或者情感的问题则极少与导生沟通,学生认为导生的解决问题的效果一般；工作能力强被认为是导生应该具备的最重要的品质,学生更愿意导生以学长的身份给予他们帮助。“导生制”在被调查的不同学院之间也存在差别,从总体的实施效果来看,C校国审院要好于B校公卫院和A校教科院,而B校公卫院在某些项目上又优于A校教科院。产生这些差异的主要原因可能在于:导生与学生数量比的高低会影响“导生制”的实施效果；学生的学历层次会影响学生对导生的需求程度和“导生制”的实施效果。　　 问卷调查和访谈记录的分析表明,“导生制”在实施中存在三个方面的问题,亟需采取措施予以改进。一是角色定位问题,当前“导生”角色定位模糊,单一的“助手”角色或“学长”角色均不可取,而“助手”兼“学长”的角色更加适当,“有创意的活动组织者”是对“导生”角色的更高要求。二是选拔和培养机制问题,缺少选拔机制不能确保“导生”的意愿、能力水平和工作方案的优化,缺乏培训机制会因“导生”素质而影响“导生制”的实施效果,所以要明确选拔主体、完善选拔过程、提高培训效率。三是评价和奖惩机制问题,缺少评价机制不能发挥监督反馈功能,缺少奖励机制不能发挥激励作用,因此要明确评价主体,完善评价内容,加强精神和物质激励,建立退出机制。