企业的战略应是其一切行为和活动的出发点与归宿点,新型的绩效管理系统也应如此,这样才能在管理和控制中充分体现企业的长期利益。因此,本文致力于为中国人民健康保险公司(以下简称人保健康)建设战略性绩效管理系统,就是要在绩效管理周期的三个阶段——绩效计划、绩效实施以及绩效反馈与改进,始终以企业战略作为方向性的指导。同时通过这些活动,帮助企业将战略分解成切实可行的工作目标,再根据工作目标,对每个员工的绩效努力方向进行管理、改进和提高,继而实现企业整体绩效的进步。本文以人保健康的实际情况为背景,分别对人保健康的工作分析、绩效指标体系、绩效考核以及绩效反馈四个方面进行了详细的论述、分析和研究,对其原有的绩效管理体系进行了改进。其中企业战略性绩效指标的设定是整个系统的重点研究内容,也是战略性绩效管理系统实施的起点和落脚点。本文的主要研究成果是使用BSC法制定的个人平衡计分卡,将企业战略按照财务、顾客、内部经营、学习与成长四个角度分解为执行程度较高的个人绩效指标,并据此对企业战略的落实水平进行考核和评定。同时,本文对系统建设的方法体系,即战略性绩效管理体系的建立进行了总结和归纳,希望可以为其他企业在进行类似研究时提供一些帮助。传统的绩效管理系统存在两个问题:一是侧重于用绩效考核代替绩效管理,即强调在公司现有的业务模式下对企业绩效的产出进行鉴定,并在这种反馈评价的基础上设定其他人力资源机制;二是与战略相脱离,不符合战略发展的要求,在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益,绩效指标不是从战略的高度进行选择和设计,从而顾此失彼,难以从整体上平衡,即便系统中的某些指标能导致局部的提高,却无法在整体上有战略性的改进,支持企业战略实施。本文在对人保健康战略性绩效管理体系进行设计时着重避免了这两个问题的出现。