资源和能力是企业建立和保持竞争优势的基础。在目前和未来所面临的越来越复杂和动态的竞争环境中,企业要想连续不断地获得高于平均水平的投资收益率,必须从自己的特有资源、能力和核心竞争力出发,选择有吸引力的行业和符合行业特点的战略,赢得竞争。基于资源与能力观的有效公司战略,是由远景、目标与目的、资源、业务以及结构、体制与过程等基本要素组合而成的、协调一致的“战略三角形”系统,这个系统创造了公司的竞争优势并带来社会与经济效益。故此,论文从企业战略理论中的资源与能力观入手,以大卫·J.科利斯与辛西娅·A.蒙哥马利提出的、基于资源与能力的“公司战略三角形模型”为核心理论框架,对GZRA医院集团的公司战略进行研究。首先,论文对GZRA医院集团的企业文化(包括远景与战略目标、核心价值观)进行评价与制定,提出集团的远景(远景、目标)应着眼于“植根于中国的医疗事业,向健康服务的高端发展,以最具竞争力的专科模式,品牌扩张”;使命(目的)着眼于“我们所做的一切使更多的生命受益,高尚的服务行为使顾客感受更多的健康价值”;核心价值观重点体现三个方面:一是高度合作,二是感恩回报,三是诚信共赢。远景、使命、价值观所组成的核心理念集中反映了集团的远景、目标和目的,是对企业的性质、方向和追求的规定,其所能达到的层次将对集团的未来和价值创造产生决定性的影响。其次,论文从资源和能力理论入手,对GZRA医院集团的资源能力要素进行分析,认为该集团的资源和能力可以支撑下一阶段的若干扩展需求,但也面临突出问题。应从有形资产、无形资产、组织能力三个方面积累有价资源,并集中在融资、投资、品牌、成本、产品和服务、人力资源这几个方面建设集团的能力。围绕有价值、难模仿、可扩展三个基本特征,着重在业务和技术层面对医院核心竞争力进行予以分析,结论是该集团的医院普遍缺乏核心竞争力,应围绕核心技术的引进开发加快速构建医院的核心竞争力。有价资源的增长和各项能力的发展是集团形成和保持竞争优势的基础。第三,论文从地理、产品市场和垂直整合三个维度,对GZRA医院集团的经营业务范围进行研究。地理、产品市场和垂直整合三个维度规定着企业的竞争空间和经营范围,合理的范围可以帮助集团获得范围经济的优势,形成良好的产业布局。通过对医药产业链条的分析,本论文指出GZRA医院集团向上下游发展即前向一体化和后向一体化的利弊。内部发展、兼并收购和联盟是集团单一主业发展或多角化发展的三种形式,均有利有弊。在业务层面,论文对该集团“大专科、小综合”的思路进行清理,提出面对市场的扩展模式和业务组合,集团面临着竞争战略的选择。集团的范围、业务进一步形成其获取竞争优势的基础。第四,在GZRA医院集团的法人治理结构、组织结构、管控模式和协调机制方面,论文认为集团的管理面临内耗和失效的风险。法人治理结构不完善,投资者和经营者角色混淆。职能型的组织架构存在缺陷,内部经营职能缺失,市场营销部门分分合合,尤其严重的是,“人治”和多头管理导致了集团内部的混乱和低效。论文提出集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的管控思路。不断创造价值的组织应有与其战略相匹配的结构、体制和过程,有助于集团利用有价资源和能力,为企业建立竞争优势提供组织保障。最后,论文认为,公司的远景、目标与、资源能力、范围业务、结构体制与过程之间存在内在一致性和相互匹配的要求,不可或缺。论文对GZRA医院集团和医院关键成功要素以及价值链进行了分析研究,强调构成集团战略的各要素之间的协调一致性,正是这些一致性使战略成为一个整体,创造价值并盈利。营造竞争优势,就要把企业看作一个价值创造系统。集团必须尽快建立系统化的战略管理体系,并需要一个强有力的推手。集团的投资者团队和高管团队,是否具备企业家的胸襟、情怀、素养、能力和眼界,决定了集团所能达到的高度,将对集团战略的制定和实施产生深远的影响。论文的结论是,随着产业环境的和行业政策的变化,GZRA医院集团需要对自身基于资源和能力的发展战略进行及时调整,朝着做大与做强相结合的方向努力。集团要走得更远,就要承担更多的社会责任,做企业公民,践行良好的企业伦理,与阳光同行,做阳光产业。