企业全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。　　现代企业管理的发展已打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理，强调企业计划、组织、控制等职能的一体化。在现代企业管理中，如何进行各部门之间的协调就变得非常重要，预算管理正是实现标准化方式协调的一个很好手段，是企业管理的核心内容，也被现代企业管理证明行之有效的方法。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代化制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。　　全面预算管理的核心在于“全面”二字上，具有“全员、全额、全过程”的特点。　　预算首先是在政府部门中运用，它的形成和发展经历了三个阶段:形成阶段，其核心是成本费用的控制;成长阶段，这个时期主要侧重企业财务资源的规划和控制;发展阶段，该阶段强调对企业组织资源的规划与控制。　　全面预算管理作为企业目标管理、计划与控制管理的重要实现途径，始终应当服从于企业战略的要求。全面预算管理作为企业组织管理的重要组成部分，在企业管理中一头连着企业战略及使命，一头连着绩效考评、激励管理，预算本身也为企业内部的协调、控制管理提供了良好的机制，作为一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具，预算可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现企业的战略目标。企业将制定、执行预算同企业的战略结合起来，有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高企业战略管理的水平。预算是绩效考核的基础，科学的预算目标可以成为企业与部门绩效考核指标的比较标准。全面预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。　　现代企业中最常见的两种预算模式是以销售预算为起点和以目标利润为起点。与以销售为起点的预算模式相比，目标利润模式优势明显，它能够更好地保障出资者权益，反映股东利益又与公司的远景及战略相联系，同时还可以综合而详细的反映公司的经营状况，促进绩效的持续改进。从短期经营看，销售规模与利润有时是难以共生的，但从长期发展来看，这两种预算模式的目标是一致的。　　战略方向及预算目标导向明确后，战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持，在现实中有三种方法来支持预算目标确定:标杆法、、持续改善法和创新性持续改进法。从这三种方法中得到关于公司年度预算目标确定的数据。事实上，企业在进行年度预算目标确定时，可供参考的变量主要包括:年度战略计划要求、过去业绩、标杆企业业绩、外部环境变化（如市场开拓与价格变动）等。　　为了合理编制预算，企业需要明确预算的目的、预算的内容体系及前提，采取合理的编制方法。编制预算的目的最为基本的有两个，一是规划与决策，二是控制与评价。目前多数企业都用一个预算来同时满足计划与控制这两个目的。全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分。编制预算的前提条件主要包括:明确部门或分部预算数据提供的形式;提供历史性财务数据或其他相关数据;提供为计划年度编制数据应用的指导原则。　　全面预算的编制方法根据反映方式、假设基础、预算期间不同，基本上可以分为固定预算与弹性预算，增（减）量预算与零基预算，年度预算与滚动预算，在企业实际预算管理的过程中，往往采用多种预算编制方法。　　预算控制的基本方法可概括为3C，即Consult（检查），Consider（分析），Correct（改正）。　　目前，在我国预算管理正得到了前所未有的推广和发展，这与我国正处在现代企业制度的建立阶段是密切相关的，也就是说，预算管理作为一种非常重要的管理方式和管理机制，是现代企业制度的重要组成部分，要建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系。既然如此，如何开展预算管理，如何使其产生预期的管理效益，就成了在实际应用中应当重点考虑和深入研究的问题。　　本文从一些基本理论入手，以全面预算管理的基本理论为基础，对成功推行预算管理的上海宝钢集团的全面预算管理进行了深入的剖析。从上海宝钢的全面预算管理特点、全面预算的组织体系、管理流程及作用等方面进行分析，了解其成功运行的关键所在，剖析其运行的创新性及可借鉴的地方。　　本文作者供职于一家大型企业集团，公司主营医药产业。目前，预算管理是集团对下属公司进行管理的一个重要手段，即从集团的战略目标和企业的实际出发制订预算目标，并通过对预算的实施监控和考核，实现对下属企业的考评与激励。本文的附录中以作者所在集团的某下属企业为实例，完整的列出了一个企业预算报告的全部内容，具有较强的实用性，希望能够为一些大中型企业在推行全面预算管理的过程中提供一些有价值的参考。