在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差，造成供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是“牛鞭效应”(Bull-whip Effect)。牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、首级供应商、次级供应商等，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大。从形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这也许就是“牛鞭效应”名称的来历。　　 为了控制牛鞭效应以达到供应链的整体最优，需要从需求预测、物流渠道、信息渠道、决策控制等方面进行机制设计。　　 通过准确的需求预测控制牛鞭效应，即加强需求管理。这里的需求管理已不再是营销和计划部门简单的运用软件工具进行的短期预测，而是贯穿于整个供应链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计这一系列领域的长期和短期的需求预测和管理。第一步要做的是改进短期生产进度安排和长期需求预测所需的服务平台，然后将短期需求预测或生产进度安排与长期战略性需求预测有机结合起来，才会真正地起作用。　　 从物流渠道上来看，VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正成为生产制造避免牛鞭效应的突破点。在这种模式下，库存不再由各自企业自行管理，而是作为供应双方共同管理的“第三方库存”。通过VMI，变传统的供应方和需求方双库存管理，为单库存管理，使得生产、采购环节的牛鞭效应大为减小。VMI改变了各节点企业库存管理各自为政的现象，将信息更加集成。而且利用巧妙的方式加深了商务协同能力，达到了需求和供应双方都降低成本的目标。通过VMI，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。此外，通过VMI，供应方可以获得必要的经营数据，更准确地感触到市场需求变化。这种方式，可以消除因预期之外的短期产品需求而导致的额外成本，诸如安全库存的需求，供需双方的交易时间大为降低，更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。　　 从信息渠道来分析，信息不对称引起供应链企业间的委托代理问题。因此，在合作的前提下，对供应商一采购商的关系进行管理并进行制度设计和优化，采取相应的激励与惩罚机制消除信息在传递过程中的扭曲放大现象，从而解决供应链企业合作的不确定性和供应链企业的风险分担，减少牛鞭效应。　　 在探讨理论的同时，本文也通过对诺基亚、ZARA等企业的案例分析，说明了在不同企业的供应链管理中，如何运用不同解决方案来消除供应链中的牛鞭效应。　　 以电信制造业的诺基亚为例，北京诺基亚的星园模式体现了诺基亚同其战略合作伙伴的战略共生体的关系，这本身就是对委托代理关系的一种制度优化。只有同合作伙伴建立紧密的协作关系，才可能获得竞争优势。而东莞诺基亚则通过在生产基地附近建立物流中心，利用VMI模式，解决供应管理的难题，实现多方的共赢。　　 同时，本文分析了诺基亚目前在需求计划上的组织架构，数据的来源以及计划方法所造成的需求预测不准确的原因，然后针对相应的问题提出改进方案：在供应链的下游，诺基亚需要协调全球的销售单位的需求预测，采用科学有效的需求预测方法，和灵活多样的需求预测策略，提高需求预测的准确性。结合供应链上游的管理方法和策略，从而最大程度上的消除牛鞭效应的影响。　　 以时装业的ZARA为例，ZARA运作模式的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用，主要包括三个方面：管理全程供应链、订货少量多次和IT支持业务。通过全程掌控供应链，实际上是消除了传统上下游企业之间的委托代理关系，企业内部的信息交流更加顺畅，客户的需求信息更加准确地传达到生产部门，从而控制了牛鞭效应。ZARA的案例说明了在当今时装业快速变化的背景下，企业整合上下游资源，从而大大提高客户反应速度和工作效率，减小牛鞭效应的危害所带来的竞争力的极大提升。　　 作者的主要贡献在于，从经济学的角度对供应链和供应链中的牛鞭效应问题进行了分析，并对如何控制和消除供应链中的牛鞭效应提出了解决方案，分析的案例代表了当前供应链实践的最高水平，并各具特点，希望能够对了解供应链中的牛鞭效应以及如何解决牛鞭效应、提高企业效益有所帮助。