近年来,为使人力资源体系进一步匹配业务战略,越来越多的中国企业开始引入人力资源管理三支柱模式,将传统人力资源体系向人力资源专家(后简称COE)、人力资源业务伙伴(后简称HRBP)及人力资源共享中心(后简称SSC)进行转型。通过人力资源三支柱模式的运作,可解决人力资源体系与企业战略及业务脱节、人力资源流程及制度执行不到位及人力资源服务效率低等一系列问题。其中,HRBP负责深入业务、连接所在业务单元的管理层、业务管理者及员工,发现所在业务单元在组织、人才及文化等方面的问题,并为组织提供“定制化”人力资源解决方案,以帮助组织达成结果。J公司是某TOP10地产集团华北大区下辖的城市公司。2010年进入济南市场,深耕济南市场近9年。2019年J公司的签约额排名济南市场前十,名次较2018年下降五名。一方面,受国家政策、市场下行等因素的影响,J公司的业务策略也相应进行调整,开始逐步由济南、淄博向周边其他城市进行业务拓展,形成四城联动的业务布局。另一方面,民营房地产企业也开始大举进入济南市场,人才竞争激烈。在业务扩张及人力市场竞争加剧的情况下,J公司的人力资源体系从2018年下半年开始尝试从传统人力资源向人力资源三支柱模式的初步探索。J公司为城市公司,三支柱中的其他两支柱主要在总部及大区进行建设,结合业务实际情况,J公司尝试在核心业务部门推行HRBP体系。本文以J公司为研究对象,通过问卷调查及员工访谈,发现HRBP实施过程中的两大问题:第一,人力资源三支柱模式未全面落地导致HRBP的职责不清晰以及HRBP运作机制缺乏;第二,HRBP自身团队能力不足。随后通过学习标杆企业的优秀案例及相关理论指导,对J公司的HRBP体系优化提出以下建议:第一,基于人力资源三支柱全面落地,健全HRBP体系建设的人力资源组织架构;第二,梳理HRBP的工作职责及对应的主要工作内容;第三,梳理人力资源资源内部流程,明确HRBP的工作界面并建立HRBP沟通机制;第四,根据HRBP能力短板从HRBP的选、用、育、留四个方面进行HRBP团队的能力提升。本文创新点为基于人力资源四角色理论对HRBP体系进行研究和分析,并结合胜任力的评估结果,从选、用、育、留四个方面研究得出HRBP的能力提升方案,可为其他企业提供HRBP体系建设的研究思路,并为其他企业HRBP体系建设提供可参考的案例。本文旨在通过HRBP体系建设研究,全面的解决HRBP在J公司推行过程中遇到的问题,使HRBP体系在业务单位的落地的过程中同时满足业务战略、人力资源政策、业务部门管理者及员工的需求,使人力资源工作目标匹配J公司的业务发展目标并助力业务结果达成。