改革开放30多年来，我国社会主义市场经济体制改革已经进入了深水区。在中国民营经济发展过程中，凭借着创业元老们的努力，很多民营企业发展迅速，管理规模也迅速壮大，有的甚至做成了跨国企业集团。但在企业管理方面，还远远未能建立起系统及科学化的管理体系，抑制了民营企业的发展空间，阻碍了民营企业的发展。从集团管控的角度来看，目前国内民营企业家在这方面经验不足，对于集权或放权的力度把握不到位是较为普遍的现象。一种情况是过度集权，企业家事必躬亲，这对于一个规模小的企业可以说是一种高效的管理模式，但在企业发展到集团规模，如果企业的一把手依然大小事务亲自过问并做决定，不但效率低下，而且会在相当程度上干扰下属公司的日常经营并削弱了下属公司管理者的工作积极性和成就感。另一种情况是过度放权，集团总部对下属公司缺乏有效的监控机制，集团与下属公司内部联结纽带非常脆弱，事实上是一种若即若离的关系，这种情况往往造成下属公司“各自为政”的局面。国内某食品企业就是个典型的例子，当该公司从一家单体企业迅速发展为具有较大规模、并在全国各地拥有多家分公司的集团性企业后，老板认为自己一个人管不了这么多分公司，于是任命公司的几位创业元老每人各管几个分公司，但又没有对他们的权力进行规范约束，最后每个子公司在管理上各有一套体制，相互之间又互不沟通协调，在集团内形成“割据”之势，总部管控失控，集团公司形同虚设，业务发展受到严重影响。可见，当面对庞大的企业集团，如何对下属分、子公司进行有效管理和控制，整合总部的资源为其服务，同时不能一抓就死、一放就乱，并不是一个简单的问题。如果处理不好，对于公司的长期发展会埋下巨大的隐患。本文利用管控模型对案例企业进行管理控制系统设计，并界定了组织权责界面、组织架构，并利用岗位价值评估模型对核心岗位进行评估，编写核心岗位职责说明书，最后建立案例企业的胜任力素质模型对核心岗位的人员评价和引进进行应用。