随着《中国制造2025》目标的提出,国内制造业纷纷响应国家号召,在产品创新、质量稳定等方面制定了计划和措施。而中国许多制造业仍属于劳动密集型企业,企业人员构成的主要部分依然是大量的一线生产员工,所以“人是第一资源”的理念在制造业中地位不可被忽略。面对人口红利的逐渐消失和新生代员工比例的逐步增大,对新生代一线生产员工管理方式的改变和措施的实施已经迫在眉睫。新生代一线生产员工是1985年至1999年出生的,具有时代独特特征的直接从事一线生产活动的员工。新生代一线生产员工具有的多元化的价值观、个性张扬、易于接受新鲜事物、挫折承受力较弱的群体特征和创新能力强、权威意识淡薄、忠诚度低的工作特征对企业的管理提出了挑战。因此,重视新生代一线生产员工在企业中的地位,并针对其特点从人力资源的各个模块制定出相应的人力资源管理措施,有利于企业的长期稳定发展。本文首先阐述了研究新生代一线生产员工的管理措施的背景、意义,在参考了国内外学者研究的基础上,界定了新生代一线生产员工的概念,通过对文献的梳理,总结了新生代一线生产员工不同于往代的群体特征和工作特征,同时阐述了国内外对新生代一线生产员工人力资源管理现状。然后以H公司为例,先描述了H公司的现状、新生代一线生产员工的特点及管理现状,通过针对H公司新生代一线生产员工的问卷调查结果,发现H公司在对一线生产员工的招聘渠道上过于依赖中介、在培训上缺乏针对性和职业生涯规划、在绩效考核上指标单一、在薪酬管理上缺乏激励性、员工参与度不高等问题。针对新生代一线生产员工的特征和H公司的实际情况,结合X-Y双因素理论和公平理论,对H公司如何管理新生代一线生产员工提出建议,在转变管理理念的前提下,从招聘方面开发多种吸引新生代一线生产员工的渠道、面试方式灵活多样、分配岗位结合个人兴趣,从培训方面增强新生代一线生产员工的岗位技能培训的专业性、注重职业生涯发展的培训、提供线上学习平台丰富培训内容,从绩效考核方面采用价值观和行为双重导向的考核机制、充分利用考核反馈机制,从薪酬管理方面根据岗位分析设置个性化的薪酬方案,从员工参与方面适当授权给予新生代一线生产员工决策空间、建立交流平台给予新生代一线生产员工表达需求的平台和渠道,从激励方面建立阶段性激励并结合精神激励、多技能激励等丰富的激励机制。这些建议可以帮助H公司挖掘新生代一线生产员工的潜能,更好地管理新生代一线生产员工,提升H公司的竞争力。