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伴随着新时代的到来,质量管理在社会生活中的地位和作用越来越重要,顾客对产品和服务质量的要求也越来越严格。6SIGMA管理方法是建立在许多先进的管理理念和实践基础之上,被GE、MOTOROLA的成功经验证实的一种有效的质量管理方法;它突破了全面质量管理(TQM)的弊端,融入了系统工程,信息技术,真正做到以顾客为中心、以数据为基础、以经济性为原则解决质量问题;它具有更强的生命力,更能适应新时代顾客对质量的要求,大大地提高了企业的核心竞争能力和业务绩效。
2001年联想集团面对PC产业的大环境不佳、国内外竞争加剧、增长速度放缓、销售利润下滑、内忧外患的严重形势。11月在以杨元庆为首的总裁室的大力支持下,成立质量管理部,借鉴GE、MOTOROLA的成功经验开始实施6SIGMA管理。虽然联想在实施6SIGMA管理过程中取得了一些成绩,但是由于没有类似企业的成功经验可以借鉴,在实施过程中遇到了很多问题,也犯了不少错误,这严重的影响了联想推行的速度和实施的效果。因此,分析总结联想实施6SIGMA管理存在的问题并提出改进对策,对联想及其他实施6SIGMA管理的企业具有重要意义。
本文首先介绍了质量管理的发展过程及6SIGMA管理理论,分析了国内外6SIGMA管理的应用及研究现状;其次,在调查联想推行6SIGMA过程的基础上,以一个案例(降低机箱与软驱配合不良率项目)为对象,总结提炼了联想推行6SIGMA管理的实施步骤,并从财务的角度分析了该项目的应用效果;再次,针对联想实施6SIGMA管理的过程,分析了实施过程中存在的主要问题,包括项目选择、评价不科学;把ISO9000、TQM与6SIGMA管理对立;过分重视6SIGMA改进,而忽略了6SIGMA设计;领导的重视度与员工的参与度不够等问题,并给出了联想进一步推进6SIGMA管理的对策。
考虑到作为我国制造业的龙头,联想无论在理论技术还是人力资源的整体素质方面,实施6SIGMA管理都应该具有绝对的优势,因此它在实施过程中所遇到的问题和犯下的错误,同样也存在于我国的其他企业。为了使我国企业在6SIGMA管理之路上能走得更加顺利并取得更大的成就,在本文的最后一章,针对我国企业实施6SIGMA管理存在的共性问题进行分析,并为我国企业实施6SIGMA管理提出自己的建议。