中铁大桥局集团有限公司是中国中铁股份有限公司（国务院国资委管理中央企业，以下简称“中国中铁”）所属全资子公司，是一家以桥梁建造、物资贸易与物流、房地产开发为主要业务的综合性企业集团。公司具有铁路工程施工总承包特级、公路工程总承包一级资质及多项专业承包资质。50多年来，集团在国内外设计建造桥梁1400多座，修建港口码头、道路、隧道及各类基础工程百余项。设计承建的工程获得国家科技进步奖26项，鲁班奖24项。　　 但对比国内外先进企业，集团的竞争优势并不稳固。由劳动密集型向管理、技术、资本密集型转变，由建筑承包商向承包商兼投资商转变，由本土化向国际化转变的任务还很重。管理水平、科技水平和员工素质还需提高，发展的规模与质量、速度与效益还需更加协调。　　 本文以中铁大桥局集团为研究对象，结合企业战略管理理论及企业发展实践，分析集团面临的竞争环境和发展现状，展望发展思路，提出集团未来5-10年的发展战略及实施举措，为集团的长远发展提供参考。全文共六章。　　 第一章绪论，回顾了战略管理相关的理论研究及建筑施工企业发展战略研究现状。如肯尼思·安德鲁斯(Kenneth R.Andrews)在《公司战略思想》中提出的公司战略思想问题，SWOT模型等制订实施公司战略的分析方法。迈克尔·波特(Michael E.Porter)在《竞争战略》中提出的“五力模型”、三种基本战略及价值链分析理论等。同时，本文还回顾了建筑企业发展战略研究现状，如刘玉锋在《中铁十三局集团发展战略研究》一文中，对该集团发展战略进行了分析。罗超群在《中铁大桥局集团企业文化战略研究》一文中，对该集团相关职能战略进行了研究。　　 第二章，关于集团发展现状及趋势，列集团人力资源、资产（设备）财务状况、集团“十一五”总体经营情况，特别是2010年经营情况进行了分析。　　 第三章，关于集团战略制定环境分析，运用SWOT分析法对内外部环境综合分析。指出集团竞争优势突出，但仍需进一步解决改进不足。一方面，集团建桥产业链较完整，专业人才优势明显，建桥装备优势突出，桥梁建造技术领先。另一方面，企业资源配置和营销策略不能更好适应需要，相关业务板块缺乏竞争优势。海外市场有待突破，海外资源获取能力有待提高，海外经营经验还需不断积累。物资贸易和房地产经营规模不大，品牌影响力有限。企业发展活力不够，部分单位经营定位不明确，机制有待进一步创新。项目管理仍显薄弱，盈利能力需提升，成本管理和激励约束机制有待强化。人力资源结构有待优化，高层次、高技能和复合型人才短缺，专业人才分布不均，发展不平衡，铁道工程、隧道、测量、试验和机械专业的技术人才相对较少。　　 从外部形势看，机会与威胁并存。一方面国家经济总体上仍将保持增长态势，投资主体多元化将为建筑市场提供资金支持，建筑市场的规范管理与改革利于集团发展，国际建筑市场也有一定空间，国家支持企业实施“走出去”战略。另一方面，宏观调控政策阶段性调整，铁路建设市场全面开放，同行业企业发展较快，文化冲突影响海外经营。机遇与挑战并存，关键在于企业能否立足实际，以变应变，选择适合自身的发展战略，并在战略的持续引领下，采取合适的竞争策略，不断加强内部管理。　　 第四章，关于集团战略的制定，分析了集团发展的指导思想、基本原则、总体目标，并分析集团战略的具体选择。“十二五”时期，集团要以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以中国中铁战略为指引，坚持以人为本，统筹全局发展，适应市场形势，抢抓发展机遇，秉承核心优势，着力技术创新，完善体制机制，强化集团管控，全面提升企业综合实力，实现集团持续、快速、健康发展。　　 提出了集团总体战略目标:突出一个核心（建桥核心业务），拓展两个市场（国内、国际市场），做大三个板块（土建、物资贸易与物流、房地产），将大桥局建设成管理先进、技术密集、资本雄厚、核心竞争力强、成员协调发展的知名企业集团，持续引领中国建桥水平，扩大海外影响力。　　 实现战略目标，首先要坚持专业化战略。建桥业务是大桥局集团的传统业务，是企业核心竞争力所在，是品牌形象的重要依托。大力做强建桥业务，必须集中人才、装备、科技优势，优选劳务队伍。强化纵向一体化策略，在桥梁业务领域保持集科学研究、设计、施工和设备研发于一体的经营架构，增强各单位的协调性和互补性。同时，基于企业自身资源与市场竞争需要，可在专业化基础上实施国际化和多元化战略。　　 第五章，关于集团发展战略的实施，分析了集团战略实施路径、障碍和举措。建议从“一个基础”（资源配置）、“三个体系”（管理体系、营销体系和技术体系）等方面为战略实施提供保障。解决资源配置、资质安排、项目管理、人力资源等方面存在的障碍。建议从国内营销、海外布局、战略投资、资源集中、项目管理、技术创新、人力资源等方面采取扎实有效的措施。