正如本届上海世博会上中国石油馆展示的内容一样，石油已经成为这个时代延伸城市梦想的寄托，与我们的生活已经密切相关。石油对于北京这座现代化城市而言，显得格外重要，加上北京作为中国的首都，是中国的政治、经济、文化、科教中心，是中国三大石油公司总部所在地，一切研究与成品油有关的课题都是北京经济和社会发展的实际需要。　　 1998年，按照国务院的要求，中国石油和中国石化两大集团重组后，双方均开始朝着上下游一体化的思路开拓市场，并打破市场界限，交叉进入对方传统市场。出于各种目的，两大集团和社会单位2000年起均对北京这块成品油销售高效市场展开了殊死争夺，北京成为十年来中国成品油销售行业竞争最为激烈的地区之一。2010年初，中国石油销售企业体制发生了重大的调整，原负责北京地区成品油销售业务的中国石油华北销售分公司与其所属的北京销售分公司整合成为新的中国石油北京销售公司，实施扁平化、专业线管理，压缩层级、精简机构，业务上直接归口中国石油股份公司销售板块管理，代表中石油集团公司负责北京地区的成品油销售和网络开发建设，新一轮对北京地区成品油市场的争夺拉开了帷幕。新的中国石油北京公司成立后，在其大踏步建设国际水准首都销售企业，到2015年实现40％市场份额的公司战略目标指导下，其所制定和实施的市场竞争战略成为各方关注的焦点。预计未来3-5年内，北京地区成品油销售总量年增长速度将基本保持在8％-10％左右，远高于4％-5％的全国平均增长水平。在现有竞争格局和中国石化北京公司强有力的竞争下，该公司现有加油站网点布局与数量、油库数量与库容量等短时间内不可能大规模增加，实际硬件基础条件与其公司战略发展目标严重不匹配，面临着发展中的“木桶短板”困扰。众所周知，一个没有或者没能保持竞争战略优势的企业，终究将面临着被市场竞争淘汰的风险。　　 本研究采取的主要研究方法为对比分析法，选取中国石油北京公司与主要竞争对手竞争战略作对比分析，运用工商管理中的SWOT等的各种分析工具，对公司所面临的外部环境、所属的行业发展态势、自身存在的优势和劣势进行系统分析，再通过对北京地区十年来成品油销量增长趋势拟合，从而明确中国石油北京公司未来五年内能够实现的市场份额目标是30％，而非40％，以及为了实现这30％的市场份额目标而应该采取的竞争战略。　　 本研究主要结论为：　　 第一、中国石油北京公司所处的竞争环境机遇与挑战共存。国家宏观经济开始持续回升，北京地区国民经济发展迅猛，且首都经济特征明显，即第一、第二产业所占比重较小，第三产业所占比重较大，尤其是机动车保有量增长迅猛，成品油的需求增长速度高于全国平均水平，为公司进一步提高销量提供了良好的外在环境，但是也正因如此，各成品油销售企业在北京地区的竞争尤其激励，中国石油北京公司作为一个发展时间只有短短十年不到，较其主要竞争对手整整少了近50年，只能定位为竞争追随者。　　 第二、中国石油北京公司目前加油站网点稀少，仅占北京地区加油站总数的17％，与中国石化北京公司相比，加油站数量不到其三分之一，库容是其十三分之一，但年销售量是其近36％，足以证明现阶段中国石油北京公司体制上执行的“7C”专业线管理模式是完全符合客观需要的，也是最为经济、最为高效、最为科学的管理模式。这种模式根据“组织扁平化、管理垂直化、业务专业化和发展一体化”的思路，实现了一级管理、组织扁平、机构精简、人员精干、管理高效，符合发展实际，必须在很长的时间内予以坚持和不折不扣的执行。　　 第三、虽然中石油集团公司2010年制定的全国各省市销售市场份额目标中明确要求到2015年北京销售公司在北京地区的市场占有率必须提高到40％，中国石油北京公司也在其规划中明确提出到2015年实现40％的市场份额目标，但是综合各方面数据及情况分析，受北京地区地理位置、土地状况、城市规划等影响，库站网络开发较其它省市难度大、速度慢，现有网络及仓储设施条件又很有限，中国石油北京公司到2015年是无论如何不可能实现40％市场份额目标的，比较合理的市场份额发展目标是30％。　　 第四、中国石油北京公司为了提高市场份额，只有加快网络开发速度，依靠网络博取市场，才有可能提高市场份额，加上网络投资资金有上级的充分支持，在未来五年内以投资换市场的趋势不可逆转，此问题有可能会进一步抬高北京地区加油站、油库的开发交易价格，给潜在进入者增加更高的进入壁垒，给参与竞争的各方增加未来经营的成本。　　 第五、总结十年的发展经验和所受教训，中国石油北京公司网络开发必须走出原有的模式，减少租赁站，尽可能发展全资站，在加油站建设形式上，可以更多地考虑橇装加油设施等形式多样化问题，不必强求建设固定式加油站，尽可能用橇装等较少的投资形式占领较大的市场，将加油站整体网络在全市分布均匀，重点突出，尤其是加强五环以里的布点，为提高销售总量创造条件。　　 第六、为实现30％的市场份额目标，中国石油北京公司必须在加油站零售和油库批发两个环节上均作出艰苦努力，因为市场份额是资源占北京成品油市场的综合份额，而中国石油北京公司的加油站网点在短时间内不可能有大幅度的增加，相反，很有可能受未来利润预期，大部分租赁期到期的加油站因拟出租价格过高而未能继续租赁，导致网点减少。所以在竞争战略上必须采取总成本领先战略，以其有更多的资金来维持现有租赁的网点规模。其余如差异化、专一化等竞争战略均不适合该公司现状下使用。　　 尽管本研究试图尽可能将问题研究透彻，但由于资料收集和保密方面的原因，没有对该公司的财务状况进行详细分析。同时，因涉及竞争各方对本研究内容观点、数据、统计口径等方面存在差异或者保密等原因，在研究中主要是从中国石油北京公司内部条件出发进行分析，没有对竞争对手的发展模式等进行完全对标研究，对有些数据进行了部分调整等。这些内容将成为本人日后研究的主要方向。