随着社会主义市场经济的发展,建筑业在国民经济中始终扮演着重要角色,它的健康发展直接影响到我国就业水平的改善和人民生活质量的提高。改革开放30年来,建筑行业的产值增长了20多倍,在国民经济中的比重逐渐提高,从最初1978年的3.8%增加到现在的7%；另外,我国一半以上的固定资产投资均是由建筑业形成新的生产力或者使用价值。由此可见我国工程施工企业正面临着前所未有的发展机遇,但是施工企业之间的竞争仍然很激烈,僧多粥少的局面仍没有改变。因此我国施工企业要获得更大的发展就必须加强成本管理以提高市场竞争力。本文以中铁二局的成本管理模式为例,通过理论与实际相结合的案例研究方法来探讨目标成本管理在我国建筑施工企业中的应用。本文研究目的在于探索出一套适合我国建筑企业成本管理的目标成本管理模式。建筑施工企业引入和实施目标成本管理模式在战略上有助于改变工程成本管理思维,加强工程项目目标成本的预测和制定,有效保证了工程成本的准确核算；同时在战术上加强了工程业务流程的优化。为了提供更多的理论借鉴与参考,以解决施工企业的成本管理问题,促进整个产业价值链的增值和生产环境的改变,把目标成本管理应用到施工企业,可以做到事前、事中和事后的全过程控制,可以促进整个产业价值链的增值,促进行业生产环境的转变,进而提高施工企业的经济效益,增强其核心竞争能力。将目标成本管理模式引入施工企业成本管理中来,对我国施工企业更新传统成本管理观念,走出成本管理困境,提升现代成本管理水平具有重要的理论和现实意义。本文共分为六部分：导论、我国成本管理发展历程、目标成本制定、成本核算和分解、分析与考核和结论。第一部分为导论。本章主要介绍我国工程施工企业当前所面临严峻的发展困境和前所未有的发展机遇。以此来说明我国工程施工企业亟需改善成本管理的迫切性,在此提出施工企业引入和实施目标成本管理。本章通过对国内外关于目标成本管理研究进行综述。本文以中铁二局的成本管理模式为例,通过理论与实际相结合的案例研究方法来探讨目标成本管理在我国建筑施工企业中的应用。本文研究目的在于探索出一套适合我国建筑企业成本管理的目标成本管理模式。将目标成本管理模式引入施工企业成本管理中来,对我国施工企业更新传统成本管理观念,走出成本管理困境,提升现代成本管理水平具有重要的理论和现实意义。第二部分为我国工程项目成本控制范式转变的主要脉络。纵观新中国成立60年来,我国的工程项目成本控制范式也发生了巨大的转变。由建国初期照搬苏联的定额成本控制范式到后来的消化吸收来制定的统一定额管理。当今,我国实行以工程量清单计价的方法仍然没有摆脱定额成本的束缚。然而,现今的施工企业已经积极考虑向制造类企业学习先进的成本管理方法,如,现阶段很多施工企业都在积极考虑和采用目标成本控制方法,并在企业中产生了良好的效果。本部分第一节介绍了我国成本控制范式发展的历程：引入和确立、受挫和倒退、恢复和发展、吸收和整合。第二节介绍了我国工程项目传统成本控制实施所存在的问题：成本确定的问题、形成机制与市场机制之间的转换、传统成本控制的方法以及其产生的社会问题。第三节介绍了以目标成本为导向的我国工程项目现代成本控制范式的引入,主要介绍了目标成本管理的优点和它的实施状况分析。最后一节介绍了目标成本控制在我国工程项目成本控制中存在的问题。第三部分为工程项目目标成本制定。施工企业进行成本企划最重要的因素就是制定目标成本。所谓目标成本,它是以项目可控成本费用为对象,以目标成本为控制标准,以责任承包和绩效挂钩为制度核心,以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段,使项目成本严格控制在责任成本范围以内,最终实现企业增效、员工增收的目的。工程项目目标成本是在保证所获利润的前提下允许各作业所发生的合理成本的集合。本部分以中铁二局承建的成灌高铁第二标段为例来说明施工企业目标成本的制定与分解。第四部分为工程项目目标成本核算与控制。所谓目标成本核算,是指按照一定的核算期间把项目所发生的实际成本与预计的目标成本进行比较的项目经济分析活动。在进行成本核算时,首先应该分清直接成本和间接成本,工程项目直接成本是指在工程进行过程中所耗费的可以直接计入项目成本的各项费用,它包括人、机、料费用和其他可直接计入项目成本的费用。工程项目间接成本是指在工程进行过程中所耗费的不能直接计入项目成本的费用,但可经一定的分配方法进行分解后计入相关项目成本,它包括临时设施费,现场管理费等其他费用。目标成本的预算编制好之后,公司将会与各责任中心签订承包合同,并建立相应的领导班子来组织并进行施工。各责任中心要对本中心所消耗的资源和费用进行检查、监督和控制,并及时发现和纠正所产生的偏差。第五部分为工程项目目标成本分析与考核。对工程项目的成本进行合理有效的分析有利于降低施工企业的成本,从而提高其经济效益。而施工企业目标成本分析的特点可分为：分析层次化、差异定量化和“例外”明晰化。工程项目成本的考核主要以绩效考核为主要内容,主要分为两个层次：一是对项目经理部的考核,包括项目经理和项目部相应部门；二是对作业队的考核。项目经理部的考核分中期考核、竣工考核和终结考核,作业队只进行中期考核,具体按照《工程项目管理绩效考核办法》执行。各级成立由责任成本管理分管责任人主持,人力资源部门牵头,成本管理部、财务会计部、预算合同部、工程技术部、物资设备部、安全质量部、审计部、监察部等部门组成的项目考核小组,负责实施成本考核与评价。第六部分为结论。通过定量和定性分析对成灌项目运用目标成本管理的分析和研究,得出如下结论：1.目标成本管理是一个系统工程。成本的降低并不是只靠生产部门或者财务成本部门来完成的,因此它强调各部门之间、各责任单位人之前的密切配合,在实施过程中要明确分工与职责,以确保目标成本控制的实现。2.目标成本的控制强调过程控制。过程成本的控制贯穿着整个工程始终,从投标到合同评审到项目策划,再到施工管理和项目收尾管理和台账、报表管理。因此项目指挥部必须加强对项目的过程管理和控制,确保公司各项管理制度得到贯彻落实,确保项目实现工期保证、生产安全、质量优良、成本可控和信誉优良的管理目标,努力防止因管理不善给项目实施及成本带来的各种风险。3.施工企业的目标成本工作重心需要由核算性转向以管理为重点。但是这并不是意味着忽视成本核算,成本管理系统应该并仍然是以成本核算为基础,整个目标成本的管理工作必须得到成本核算的支持与配合。全文主要采用理论研究与实际相结合的案例研究分析方法。通过定量和定性分析对大型工程施工企业运用目标成本管理的实施情况进行研讨。对目标成本管理在工程施工企业中应用的优势和不足之处进行了较深入细致的分析,从而构建了一套适合国有大型工程施工企业特点的目标成本管理模式,并通过中铁二局成灌项目成本控制的实施案例,对项目法下运用工程项目目标成本管理模式的全过程进行分析,取得了预期的效果。