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当今世界,企业之间竞争早已经转变成整个供应链和管理水平的立体竞争。在某种程度上来说,这也是企业信息化平台的建设水平之间的竞争。ERP是建立在信息技术上的系统化的管理思想,它可以让企业通过规范化的业务流程来统一企业内部的运作流程,从而提高运营效率,实现对整个企业资源在集团层面进行统一规划和统筹。ERP在跨国企业收购中国本土企业后的整合项目上存在很大的风险,从根本上来说,原因主要是因为ERP项目实施受企业内外部影响比较大、周期长、涉及各业务层面、对项目组成员要求比较高等特点,再加上跨国企业并购ERP项目又存在不同文化背景导致的沟通理解不畅、内部变革阻力大等较高的风险性。因此,在跨国企业并购实施ERP的项目中应该注意哪些风险,怎样控制这些风险的发生从而实现1+1)2,都是这类型企业所应该思考的问题。本文主要对壳牌收购中国本土润滑油企业A后,在实施ERP项目过程中遇到的风险作了专题研究。本文首先对A公司ERP项目的背景进行介绍,再以风险管理理论为基础,将理论研究与实际运用相结合,通过头脑风暴法在对影响项目实施过程中诸多风险因素进行识别、评估,重点分析了ERP实施过程中外部风险、内部风险、变革风险、基础数据管理风险和人员风险。在此基础上通过风险概率和影响矩阵法,对风险进行归类和风险等级评定和量化,确定不同风险的重要程度和处理优先级。然后对各个风险点进行科学、合理的风险管理,给出相应的应对措施。最后通过设置长期运维平台来完成对项目风险的监控。整个论文紧紧围绕项目风险管理理论的预测、识别、评估、处理、监控几大步骤来进行阐述,重点是在对项目风险的识别、评估和处理上。希望通过此案例中跨国大型企业收购中国本土企业ERP项目的实施过程研究,来总结出一些可能相类似的项目风险及如何进行控制的研究,能够为后继跨国企业收购,特别是今后更多中国企业走出国门,参与国际并购实施ERP项目提供一定的借鉴意义和参考作用。