体育用品行业在中国过去十年中的发展是非常迅速，无论是本土品牌还是国际品牌，民营企业、还是外资企业，在不同时期，都经历了不同的变革与发展。而到了2008年奥运会以后，体育用品业遭受了由金融危机带来的行业震荡，各体育用品企业也在寻找不同的应对措施并对企业进行战略上的调整。因此，各体育用品企业为了求得长远的发展，都纷纷进行了或大或小的企业变革。　　本文主要以中国动向集团(Kappa)为实例，对其过去10年的发展所取得的阶段性成就，现阶段存在的问题以及其采取的变革措施的成功与失败进行分析，以变革管理理论基础为依据，提出相应想法与建议。　　中国动向集团自2006年成功获得摩根斯坦利的融资支持并在香港上市后，无论在渠道拓展、产品定位以及销售执行、品牌推广等方面都取得了快速的发展。其成功的娱乐营销模式在体育用品行业开创了先河，获得巨大的成功。其走时尚定位的体育用品服饰也是差异化设计的成功典范。但从2009年以后，其创下的时尚运动的产品营销路线已经被其它竞争对手复制与抄袭，同质化现象开始严重起来。产品销售同期对比开始有所下滑，渠道方面在一二类城市不占优势，企业内部配合企业发展的人力架构亟待完善，在这样的前提下，中国动向实施了一系列的应对措施及变革。首先是对品牌标语的改变及大范围的线上广告宣传，在一类城市投放“We are One”的品牌推广，以增加品牌影响力。其次，从渠道上的变革是在低级别城市开店500多家，重点覆盖三四类城市，以保证在金融危机影响下，分销渠道的畅通。第三、在资产上，从“轻”到“重”，即从追求轻资产到建立自己的工厂，以使回归体育用品的策略能够落地。第四、在品牌定位上的创新，即由追求时尚路线，转到传统的时尚与运动结合的路线上。从组织架构上也做了非常大的变革，即高层管理者的更迭，是中国动向集团大手笔的变革尝试。其邀请前阿迪达斯大中华区总裁桑德琳做首席执行官，带领整个企业进行职业化、国际化发展的变革尝试。在桑德琳上任之后，主要采取了几个变革措施:第一、内部组织架构重新组合及新的领导团队的建立。第二、对公司的愿景、使命以及企业价值观，文化进行了重新的整合与梳理。第三、渠道政策的调整，将店铺开在消费水平较高的一二类城市。第四、产品线的创新与改变:推出科技含量更高的运动装备。第五、对经销商的管理政策进行了一系列的变革，更加关注经销商的可持续性发展。第六、针对经销商现有库存大的问题，提出一系列措施进行调整。桑德琳采取的措施，是一个长期的发展过程，而在短短一年的职业化变革中，中国动向的现状并未得到明显的改善，这一变革以外籍首席执行官的离任宣布结束。在这个变革中有一些经验可以吸取，有一些教训可以借鉴:如渠道拓展错误的战略实施、品牌定位的偏差，完全回归传统体育用品的方向对于中国动向走时尚体育的定位冲击，人事任用策略与民营企业的现状的冲突。　　通过中国动向职业化、国际化变革失败的事实，具体分析一个体育用品企业在变革中应该把握的关键点:　　第一、企业变革应该关注“人”的因素，应该体现人性化的一面，快速组建变革团队，有高层开始进行有效的沟通，对企业的使命、愿景及价值观进行有效的培训与传达，而这一过程，人力资源部应该起到非常重要的作用。　　第二、把握新渠道的开发与建设。如优化高级别城市的店铺形象，建立自营渠道，与消费者有更直接的接触。　　第三、产品定位及品牌定位的准确性，产品的设计应更加贴近消费者的需求，且应保持时尚运动的品牌定位。将产品的设计研发，生产及订货到终端展示的整个流程更加系统化，更好的整合。　　第四、经销商渠道的管理策略调整。经销商与品牌商是合作伙伴关系，应取得共赢的结果，品牌商应更关注经销商的库存状况及运营能力。从经销商的渠道开发上，应更加关注电子商务的潜在平台。　　企业变革是一个至上而下的过程，需要有步骤、流程、有计划以及有效的执行的过程，同时企业变革也是优化企业内部各部门职能、优化企业组织结构，提升企业人员素质以及工作效率的过程，也是一个动态的长期的过程，本文以中国动向集团的变革成败为案例，对体育用品企业的变革管理过程进行分析与研究，旨在为体育用品企业的成功变革提供一些参考与建议。