在近30年的时间里,伴随着中国经济飞速发展,证券市场虽然数次经历大波动,但整体上看得以快速发展,证券市场规模越来越庞大。到2017年,我国证券公司数量已经超过130家,竞争越来越激烈。当今的竞争,是战略、业务布局、人力资源管理、成本控制等全方位的竞争。面对激烈的竞争,人力资源管理就变得尤为重要。而绩效管理作为人力资源管理的核心,谁做好了,谁将获得长期持续发展的优势与先机。本文以ZJ证券山东分公司为例,从绩效管理目标及原则、绩效管理层级及责任划分、绩效管理工具、绩效管理过程四个角度梳理了其绩效管理体系。分析了 ZJ证券山东分公司员工的学历结构、年龄结构等人力资源情况及其与绩效管理之间的关联。在此基础上,通过对ZJ证券山东分公司开展问卷调查、文献比对、与代表性员工进行深度访谈等方法分析了其存在的不足,主要包括机械式划分绩效层次、情形界定不清、员工绩效评估等级强制分布、员工绩效结果应用不充分、形式主义、分公司缺乏绩效管理主动性等六个方面,并针对性提出了系统性划分绩效层次、制度明确化、调整员工绩效评估等级强制分布、绩效评估结果多样化应用、加强绩效沟通、提高分公司绩效管理权限等方面的改进建议。通过研究,最终得出以下结论:绩效层次可以自上而下划分为公司绩效、部门绩效、团队绩效、员工绩效,将本层级看作一个系统,除了包含其下层级绩效,还有本层级作为一个系统应该承担、实现的绩效;绩效管理体系各项条款应该具有明确指向性,让员工清晰地知道如何按照绩效管理体系开展工作;对于全国性公司(设有总公司、外地子公司)来说,总公司在绩效管理上集权,限制分公司绩效管理权限,会降低分公司绩效管理主动性与适应性,导致绩效管理形式化。以总公司与分公司绩效管理权限设定来看,ZJ证券可以考虑对各个分公司、分支机构进行绩效管理放权,总公司仅对分公司、分支机构一级部门及其负责人进行绩效管理,各分公司、分支机构根据自身情况自行制定绩效管理体系。