所谓“热电联产”，就是将发电之后的低品位热能用于供热，实现能源梯级利用，提高能源的综合利用效率。热电联产具有节约能源、改善环境、提高供热质量、增加电力供应等综合效益;是集中供热的重要组成部分和提高人民生活质量的公益性基础设施。在中国，近年来热电联产却面临着严峻的形势，2003年以来，煤炭价格一直攀升，又由于电力体制改革，实行“竞价上网”的政策，热电联产企业处境艰难。其中固然有政策原因，但热电联产企业长期依赖政策，缺乏市场竞争意识和战略观念，管理水平有待提高，企业应从本身管理问题入手去积极面对。　　热电产业正由封闭、垄断向开放和竞争的格局演化，产业本身处在转型期;下游的电网公司处在垄断阶段;上游的煤炭产业虽然已经实行市场化，但从较严格的进入审批手续和政府干预来看，这种市场化是不完善的;水电、环保能源等相关产业都不是自由竞争的格局。因此，热电产业面临严峻的竞争环境和结构问题，需选择相应的竞争战略以确立竞争优势，迎接未来的考验。综观近20年的国际战略理论研究成果，竞争战略流派纷呈，迈克尔·波特教授为代表的以结构为基本的竞争战略理论切合现阶段中国热电产业的实际，并且波特教授提出了清晰的战略分析模型和完整的理论体系，因此，是适用于热电产业的理想的战略分析工具。　　东鹏热电公司是山东省济宁市的一家热电联产企业，公司主要有电力市场和热力市场两个细分市场，公司产品具有同质化、无形性和难以储存等特点，这些特点决定了公司难以展开差异化竞争。热电机组的技术特点决定了只能“以热定电”，因此，公司的发电成本是由热负荷来决定的。在电力市场上的竞争力是由热力市场的规模最终决定的，没有热力市场需求的热电企业就失去了生存的基础。由于东鹏热电公司在热力市场上是领先者，这使公司在电力市场上具有成本优势。运用波特的“五力模型”分析，东鹏热电公司正处在多种作用力形成的强大压力下。上游的煤炭供应商讨价还价能力很强，煤炭供不应求，价格居高不下;下游的电网公司垄断了电力分销渠道，“竞价上网”政策使它可以获得最低的电价，议价能力极强;热电产业的进入壁垒较高，但近年来逐步对外资和民营资本开放，潜在进入威胁增大;替代品主要有水电、天然气、核电和环保能源等，其中，水电的威胁将明显增强;现存竞争对手主要是自备电厂、小锅炉和济宁地区的几大火力发电厂，热力市场上竞争的焦点集中在争夺新客户，电力市场竞争的焦点在价格和成本。在这种竞争环境下，东鹏热电公司的利润空间被严重压缩，必须积极应对。低价格和低成本正是应对的有力武器，波特所提出的低成本领先战略是形成竞争优势，抗衡当前东鹏热电公司所面临的“五种作用力”的战略性选择，具有选择和实施的必要性。　　东鹏热电公司不论热力市场还是电力市场都具有广阔的市场发展潜力，市场发展和降低成本相辅相成，能形成良性循环。公司拥有资本密集型的热电厂和遍布城区的热力管网，具有规模经济优势，并且公司的产品高度同质化，价格是主要的竞争手段，这些特点满足低成本领先战略对规模和产品特点的要求。东鹏热电公司所属的热电产业产品同质化、设备和技术创新慢、学习和经验效应显著，因此，来自差异化和技术创新的威胁不大，公司实施低成本领先战略的风险较小。可见，东鹏热电公司实施低成本领先战略具有可行性。受发展历史的影响，公司在企业文化、成本管理和组织等方面还存在一些缺陷，这些缺陷会阻碍低成本领先战略的成功实施，但也说明公司存在较大的降低成本的空间，低成本领先战略的确立为系统性解决上述问题提供了契机和引导。　　实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。针对上述问题，东鹏热电公司首先要构筑以“低成本”为核心的企业文化和营销理念，为低成本领先战略的成功实施创造良好的文化氛围。另外，要注重方法的采用，只有将战略落实到细节行动上，战略才具有不可模仿性，才能建立起相对竞争对手的长期优势地位。实施低成本领先战略可运用的方法有价值链方法、成本动因分析和业务流程重组技术等。应选择上述方法，结合企业实际，针对成本问题，有的放矢地加以解决。价值链方法、成本动因分析可用来构建公司的成本管理体系，降低煤炭物流等环节的运营成本。通过确立各环节的价值和成本驱动因素，找到成本管理的重心和关键，有利于建立工作目标和标准，提升组织执行力。业务流程重组技术可用于重组生产系统，重组后的基于流程的组织打破了传统的部门分割，关注协调性和整体效率，降低了系统运作的成本。　　总之，通过理论演绎与实例研究相结合的方法，将竞争战略的相关理论及工具同东鹏热电公司的实际情况相结合，以理论为依据，从低成本领先战略的选择和实施的角度剖析企业的问题，希望为类似东鹏公司的企业提供启示和帮助。　　热电产业受政策影响较大，上游煤炭产业和下游电网公司等都受政府的影响，以上分析作了合理的假设和界定，但影响企业的因素是很多的，未来充满变化和不确定性，随着形势的发展，尚需更深入地加以研究。