随着全球化经济的发展和产业的融合,企业规模的不断扩大,企业纷纷采取整合或新进等方式,形成了多元化发展的集团公司,这种模式已经成为当今经济运行中企业的主要存在形式；同时由于资源分布等问题,相同的产业布局公司逐步实施区域化战略,形成了区域市场的分布,进一步增加了管理的难度；集团化公司的整体架构中,子公司作为母公司财产的形式存在,以最大程度的实现集团整体利益为目标,以管理权的发挥作为母子公司战略协同的手段。母子公司管理是对集团整个系统的管理,在“权变管理、协同运作”理念的指导下,在母子公司管理中,使用不同的管理策略。LN集团公司是一家以太阳能产业为龙头,集药业、化工、新能源、特种玻璃、物流仓储、房地产开发等经营为一体的民营集团化企业。集团虽经过了一系列管理模式改造,但在母子公司管理上存在诸多问题,制约了其进一步发展,多年来未能突破100亿元大关。集团公司董事会职能发挥不够,缺少监事会；集团职能部门职能发挥不够,难以为经营决策提供支持；子公司数量过多,内部协调成本和交易成本高,难以发挥产业链协同效应和集团规模优势,合理避税功能差；集团总部空降文化重,不了解各司状况,出现了部分子公司失控。在集团化母子公司基础管理理论指导下,本文的研究主要针对LN集团的实际情况,将母子公司管理理论应用于母公司-事业部管理模式,优化设计了集团公司管理方式,完善了管理手段。首先明确了集团-事业部管理模式,对集团公司治理结构进行调整,选择相对分权的管理模式,将集团母公司定位于战略、指导、协调和服务中心,并相应地优化了集团母公司的组织架构；其次,对相同产业的内部子公司进行了重整合并,成立了太阳能光热利用事业部、太阳能光电利用事业部、医药事业部、化工事业部、特殊玻璃事业部、第三产业事业部六个事业部,从而发挥规模效应和协同效应；再次,根据各产业发展状况和内部外环境因素分析,对不同事业部选择了不同管理模式；最后,根据不同事业部的管理模式,在战略、财务、人力、信息化、文化、品牌等方面的管理手段进行优化,完善了集团公司管理体系建设的“硬件”体系,以及集团公司管理手段的“软件”体系,建立了LN集团全面的管理体系。