针对当前中国国内诸多企业和公共部门对关键绩效指标与平衡计分卡这两种绩效管理工具的特点和功能缺乏清晰的认识，将二者混淆，从而认识不到使用平衡计分卡的必要性的现状，本文通过理论与实践的分析，对关键绩效指标与平衡计分卡这两种绩效管理工具做出比较研究。　　本文从绩效管理的概念及有关理论入手，界定了绩效管理的定义、绩效管理的目的，并重点引用了雷蒙德·A·诺伊与迪克森(Dixon)、南尼(Nanni)、沃曼(Vollman)就绩效衡量系统标准与要求的看法，作为下文中绩效衡量指标制定的指导思想。　　关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它共分为三个层次:企业级KPI、部门级KPI与个人级KPI。KPI的精髓，或者说对绩效管理的最大贡献，是指出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，通过设定关键绩效指标来激励、引导员工关注当期业务重点，提高自身绩效来实现公司的中、短期战略目标。这种绩效管理工具简便易行，且在提高企业业绩、实现企业战略、满足股东上起到了很重要的作用。但关键绩效指标更多关注的是直接与企业当前业绩紧密相关的指标，而不是和企业经营管理相关的所有指标，这往往使企业发展失衡，企业员工更多的关注企业当前的业绩，对企业未来的绩效与长期发展缺乏考虑，从而对企业长期良性发展不利。　　顺应绩效管理理论发展的需要，罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David P·Norton)在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，于1992年在《哈佛商业评论》上发展了论文“平衡计分卡:良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡的概念。平衡计分卡最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系出来，它把企业的使命和战略转化为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。它的不同之处表现在“平衡”和“驱动关系”上:它一方面强调财务指标和非财务指标的平衡、长期和短期的平衡，眼前利益和长远利益的平衡，另一方面则强调四个维度之间的驱动关系，通过学习与创新来优化内部流程，使顾客满意，从而提高企业财务绩效。　　平衡计分卡的出现很好地弥补了关键绩效指标的不足，它从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个角度进行分析考核，从而避免了企业发展失衡损害企业的长远发展及战略和远景的实现。但平衡计分卡也有其诸多不足，如设计与实施成本大，过程繁杂等。　　本文阐述了有关绩效管理、关键绩效指标与平衡计分卡的相关理论，特别是关于绩效衡量指标的制定与选择标准、关键绩效指标制定方法与指标选取原则及其优缺点、平衡计分卡的基本内容、制定方法与其优缺点。然后作者以G公司为例通过例，建立了基于战略的关键绩效指标(KPI)体系和基于平衡计分卡的绩效评价体系，并对二者进行对比分析，发现二者之间存在的设计理念、设计方法上的差异，致使指标特征上存在差异。　　理论分析与实例均证明，关键绩效指标与平衡计分卡各有自身特色，在实施过程中也各有优缺点:关键绩效指标法虽然设计指标体系时相对简便，但是却容易关注短期产出而忽视企业的无形资产与长远发展;平衡计分卡虽然能将企业的短期与长期目标相结合，但是其设立过程较为复杂。因此，建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系，将二者结合不失为一种好的做法。　　关键绩效指标与平衡计分卡的应用并不仅仅局限于企业当中。事实上，平衡计分卡是一个具有开放性的体系，它更多地提供了思考问题的框架而非解决问题的措施;关键绩效指标法提供的是一种管理的思路:作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标进行管理，通过关键绩效指标将员工的行为引向组织的目标方向。可以将平衡计分卡应用于非营利组织与政府机构，并且与关键绩效指标法相结合。可以相信，经过调整后的平衡计分卡无论在公共部门还是在企业的战略管理与绩效管理中可以发挥更大的作用。