经济全球化的发展和我国加入WTO，为中国企业参与国际竞争，在更大的范围内优化资源配置提供了机遇。从加工贸易到区域市场，特别就并购后营销资源整合领域，中国企业向国际并购靠拢的步伐越来越快。企业并购活动对经济有着广泛的影响，本文从培育并购企业核心竞争力角度出发，对企业并购后营销资源整合进行了研究，目的在于为企业的长远并购提供理论支持，为并购后的营销资源整合提供合理的方法论，以保证企业并购的最终效果。　　 本文首先回顾了企业资源理论、资源整合理论及并购后营销资源整合理论的研究沿革，对资源、营销资源、并购整合等相关概念进行了界定，认为资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素，是公司所有的资产、能力、组织流程、公司属性、信息、知识等，能被公司控制并能够提高公司战略构思、制定与实施的效益。从更深层次上说，企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系等要素及其关系的集合体。营销资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，由品牌、声誉、分销渠道、代理商、有利的经营权、用户档案、服务知识和使企业享有竞争优势的其它因素组成。本文中营销资源主要包括营销资金、营销人力、营销信息系统、品牌、营销渠道、营销文化、营销制度、营销界面资源(包括代理商、有利经营权、用户档案、服务知识及关系资源)、企业知名度、企业美誉度和员工忠诚度等。在这些资源要素当中，品牌资源、营销渠道资源、客户关系资源和同企业外部的其他界面资源是企业的关键性和战略性的营销资源。本文将并购整合定义为并购双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散，积累创造价值的相互作用的过程。　　 本文从品牌、分销渠道、客户关系资源、同企业外部的其他界面关系四个主要方面构建了并购后营销资源的整合模式或整合思路，认为品牌整合包括品牌保护、品牌替换、部分品牌更换和品牌重新定位四种模式；分销渠道整合包括契约型、管理型、控制型、所有权型和改造型整合模式；客户关系资源整合需按照制定整合计划、组建管理团队、留住关键客户、有效整合不同文化、保证沟通的整合思路进行：同企业外部的其他界面关系整合主要包括对供应商、政府和银行等关系资源的梳理和整合。之后结合青岛啤酒并购整合案例，分析并购实践中企业的优点和不足，认为青啤以“名牌带动”和“低成本扩张”为总体策略的一系列并购总体上成功的，为我国企业实施类似并购提供了很好的榜样；但同时青啤的市场整体定位、价格战略、品牌整合、客户资源整合、供应链整合等方面均存在很多问题，并购速度超过了整合的速度，尤其是品牌整合方面问题尤为严重，因此对青啤的品牌整合提出了本文的观点和建议。　　 最后，结合我国企业并购后营销资源整合现状，指出我国企业并购后营销资源整合中存在着意识不强、重“合”轻“管”，整合战略性不强、方式单一，部分强势品牌弱化、“株连效应”明显，整合成本过高、并购整合难度大，对营销资源整合误解重重的问题。对此结合本文研究结论提出了六项针对性建议，我国企业应在今后的并购整合中加强营销资源整合意识，重视整合工作；将营销资源整合提高到战略高度，采取灵活多样的整合方式；进行品牌整合采用多因素分析法，选取适当的整合模式；分销渠道整合因势而动，加强合作网络意识；加强顾客资源整合，打造有竞争力的界面关系资源；加强跨行业营销资源整合实践等。　　 随着并购活动规模越来越大，并购后营销资源整合的问题在企业日益突出，以此为题的相关研究在正式出版物中少有报道。本研究以并购后营销资源整合为题，这是对以往整合理论的继承和发扬，成果对该领域的研究具有很好的补益作用。