近年来，我国电信产业实现了飞速的发展，取得了令人瞩目的成就，已成为国民经济的支柱产业。在2008年电信行业重组之前，中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，重组后三家电信运营商:中国移动、中国电信和中国联通进入了全业务竞争的三足鼎立的态势。此次重组对于一直以来保持良好发展势头的中国移动通信集团是一个严峻的挑战。北京移动通信有限公司作为中国移动31家全资子公司之一，亦面临着转型的艰巨任务。北京移动经过十余年的发展，其下设的营销中心与交运中心已转变成为二级分公司，作为北京移动的市场触手，执行指令及完成KPI，并在管理中逐步显现更过的管理创新、灵活性以及面对市场和客户的主动性及引导性。　　目前，电信行业业务发展迅速，业务种类繁多，各业务特点差异较大，管理难度随之加大，并且全业务的运营是移动公司未来的发展趋势。但是其对二级公司进行考核的业绩评价体系仍沿用传统的业绩评价体系，通过制定业务 KPI，辅以各种业务的具体指标最终考核得出结论，没有能够与公司的整体战略挂钩，即目前的业绩评价体系已经不能够客观、全面的考核各分公司的经营状况。本文以北京移动的业绩考核体系为案例，在北京移动原有的业绩评价体系的基础上，明确北京移动未来的发展规划，以平衡计分卡的基本思想作为指导构建出一套北京移动业绩评价体系。该业绩评价体系不仅丰富了业绩评价理论研究的内容，而且为其他电信行业公司提供了一个科学合理且可操作性较强的业绩评价方法。　　全球经济一体化趋势愈加显著，企业面临日益激烈的市场竞争，在很大程度上，这种竞争已不仅仅局限于企业所提供的产品和服务，管理水平的角逐已经成为决定企业成败的关键因素，此时传统的财务指标衡量显得捉襟见肘，它只能反映企业过去的发展情况而无法对企业未来的发展和获利做出评价，已无法满足新时期企业发展的需要，为维持和创造竞争优势，企业必须制定适合自身发展的长期战略。平衡记分卡——“75年来最伟大的管理工具”——无疑是化战略为行动、化无形资产为有形成果的最好工具。　　企业业绩评价是企业管理的重要层面，是总结、评价企业经营管理水平，提高企业的运营效率从而促进企业健康、快速、可持续发展的重要环节。建立一套科学、可行的企业业绩评价体系，及时准确的评价企业战略目标的执行情况，对于企业至关重要。在现阶段的经济发展情况下，传统的业绩评价体系已不能满足实际的需要，以平衡计分卡为指导理论的新型业绩评价体系应运而生。该方法首先需了解企业的战略规划，描绘出企业的战略地图。然后以战略地图为核心，在财务、客户、内部流程以及学习与发展四个层面构建考核指标，从而建立起一套以战略地图为中心的综合业绩评价体系。这样的评价体系实现了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。　　平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现“绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标”过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。　　平衡分卡不仅从各个层面衡量了企业的战略，而且能够清晰、明了的阐明各个层面之间的关系。但是除了衡量之外，企业还面临着描述的问题，战略地图的出现正是解决了战略层面的描述问题，将公司的战略和制定平衡记分卡有机结合起来，大大提升了平衡计分卡的实用性。战略地图是用来描述平衡计分卡各个层面之间的因果关系，它是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法。它能够描述组织如何创造价值、用统一的方法来描绘战略，以链接管理目标和指标，在战略制定和战略执行中架起了一座桥梁，它的出现大大地丰富和完善了平衡计分卡理论。　　战略地图提供了一个更加清晰、明了的可视化框架，将企业四个层面的目标集成在平衡计分卡之中。它不仅阐明了财务和客户层面的期望成果与关键内部流程之间的因果关系，而且明确了企业无形资产的重要地位，它们是关键内部流程产生非凡业绩所不可或缺的。　　目前北京移动对下属分公司业务的考核以 KPI为主，尚未形成完整的考评体系。本研究基于地市公司业务实际和企业绩效评价理论，提出地市公司数据业务绩效评价体系，为电信运营商提供了一个科学有效、客观公正、且易于操作的数据业务考核体系。此次案例分析是针对北京移动在2007-2009年内对二级公司绩效考核的标准加以研究，发现 KPI的变化以及需要改进的地方，并提出改进建议，使新的绩效评价标准更加全面、合理，满足新形势的需求，同时对于中国移动其它分公司的业绩评价体系具有参考价值。对于北京移动绩效考核指标的深入研究，不仅能够建立一套更加适合北京移动目前发展形势的指标考核体系，而且对于中国移动集团旗下的其他省级公司亦具有借鉴意义。　　首先，通过实际调研、访谈和阅读电信行业相关文献，总结出目前北京移动业绩评价体系存在的问题，阐明本研究的意义和重要性。然后，在阅读北京移动的战略发展规划、了解整个行业的发展趋势的基础上构建出北京移动的战略地图，从财务层面、客户层面、内部流程层面以及学习与成长层面把握公司整体的发展规划。继而以战略地图为基础，通过平衡计分卡的基本思想，重构出北京移动对于下属各家分公司的业绩评价体系。最后，得出本文的结论并且阐述下一步发展预期以及研究的局限性。