随着“一带一路”的持续深化,国内众多建筑企业也相继走出国门,迎来了广阔的国际市场,亚洲的基础建设市场规模预计在万亿以上,国开行计划为此进行8900亿美元的项目资金储备,同时预测未来10年投资会超过8万亿美元。伴随着基础建设的不断推进,与之相匹配的外包服务的需求也会不断增多,合同签订金额会迎来一个较大幅度增长的趋势。2020年,建筑及相关产业的产值预计将超过12.7万亿美元。中国建筑企业综合服务能力的日益增长,在国际工程项目中的角色也由过去的以劳务分包为主逐步转变成为总承包商。在众多承包模式中,工程总承包管理模式(EPC总承包模式)受到广大业主认可和欢迎。EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(釆购)、Construction(施工)三个英文首字母组合体,总承包商承担起整个工程项目的设计—采购—施工总承包,业主最终会获得一个功能齐全、可直接使用的工程项目。只需插入“钥匙”,整个项目就会正常的运转,故又称交钥匙总承包。由于EPC模式总承包商要负责工程项目执行的全过程,业主将自己的需求告知总承包商后,在具体的建设过程中并不插手。所以总承包商在项目建设过程中拥有很大的自主权,但相对承担的风险也是最高的。除了承担施工风险外,总承包商还要承担项目设计、物资采购、设备安装、设备调试、试运行、以及后期维护等更多方面的风险。自“一带一路”开始,中国建筑企业走出国门,承接了不少国际EPC工程总承包项目。纵观其项目状况,可谓是问题百出,损失惨重:2009年中海外EPC总承包波兰高速公路项目最终以中途放弃为结局,损失高达18亿元。仅中铁建一家企业,2010年EPC+O&M总承包麦加轻轨项目,整体亏损41亿元。2014年11月,墨西哥高铁项目中铁建中标后三天又被业主紧急撤标。2016年5月,中铁建EPC总承包委内瑞拉高铁项目彻底停摆,成为废墟。专业人士认为,中途放弃虽然可惜但也算明智之举,如果继续下去,中铁建的损失将超过百亿。造成中国建筑企业蒙受巨大损失的原因各有不同,但深入分析,导致这些情况的发生与项目内部控制管理失控关系密切。本文以国内外内部控制研究成果为理论基础,以笔者工作单位承建的中国黄金集团内蒙古某矿业公司二期扩建EPC总承包工程、非洲加纳ESAASE金矿工程、越南冒溪火电厂工程为实践基础,同时对主要部门及项目部专业人员的访谈,收集了大量其内部控制的现状和问题。使本文具有以下特点:(1)在分析目前国际EPC总承包工程中内部控制问题的过程中,以内外部环境为切入点深入分析其成因,站在总承包商的角度,分析项目执行过程中存在的内部控制薄弱点。(2)与实务工作联系紧密,在提出相应的改善措施时,运用全寿命周期的项目管理方法步骤,在各个阶段的提出相应的控制措施,使其更具实务操作性。(3)阐述问题过程中,引用了大量实务工作的相关案例进行说明,使其更具备可读性。