电信行业重组和3G牌照的发放,电信行业重组为三大全业务运营商,全业务运营时代拉开帷幕。面对全球后金融危机时代产业发展的需要,新兴的物联网产业风起云涌,新的蓝海市场开始展现在电信运营商面前。电信行业赢利水平整体下滑,行业进入低速增长期,信息消费替代电话消费的趋势已经显现。电信市场竞争格局发生了重大变化,三大电信运营商纷纷进入彼此拥有传统优势的业务领域和新兴物联网领域展开竞争。面对新形势,中国移动在产品、目标客户、竞争者、合作者、中国移动自身状态等五个方面均发生了或大或小的问题,现存政企渠道出现了一些不适应变化的方面。传统语音业务步入成熟期、宽带互联网等传统固网业务增长迅速、物联网应用等新兴数据信息类业务蒸蒸日上；政企客户信息化需求呈现多样化、多层次化、个性化和二重化的特点,随着中国经济整体向好中小企业的市场空间也越来越大；中国电信和中国联通在政企客户市场凭借多年的固网业务经营积累了丰富的客户资源、网络资源和深厚的客户关系,在信息化应用市场积累了经验。在新形势下,中国移动在政企客户市场表现出多方面的弱势,在客户资源、客户关系、有线网络覆盖、客户品牌、政企客户渠道、营销服务能力等方面表现出一定的不足,这与中国移动争创世界一流通信企业的战略定位不相符合。政企客户具有通信业务量大、贡献价值大、忠诚度高等显著特点,新兴信息化业务主要应用于政企客户,因而政企客户成为各运营商的战略竞争重点区域。而政企客户渠道是掌控政企客户的重要途径,是服务营销能力的重要组成部分,是打造差异化竞争优势的重要方式。适应中国移动战略发展的需要、确立全业务竞争优势的需要、深入把握客户需求的需要,中国移动应实现政企客户服务营销渠道的转型,从渠道理念的转变、现有渠道的改进和新兴渠道类型的创新等三个方面来实施转型,全力构筑内外结合、服务营销一体化、扁平化的政企客户渠道新体系。转变渠道理念,首先要实现目标客户从集团客户到政企客户的转变,着重把握组织整体需求；还要实现渠道流向从单向向双向的转变,让信息流互动起来；更要实现渠道长度从短到长的转变,将服务意识贯穿全流程,实现组织内部流程面向客户需求的前倾。改进传统渠道,要建设以客户经理、新兴驻地渠道等直销渠道为主体,产品经理、项目经理、自有营业厅、客户体验厅、10086-8客户服务热线、门户网站等渠道为配合,面向中小企业客户的电话经理、社会代理渠道和示范营销渠道为补充的渠道体系,多种渠道分工负责、相互配合、相互衔接,构建成一个统一协调的面向客户的渠道协同体系。改进传统渠道,重点是对客户经理队伍的优化,要优化客户经理队伍结构,提高客户经理素质,改革客户经理用工制度,打通客户经理职业通道,提高客户经理待遇,吸引优秀人才充实客户经理数量。改进传统渠道,要建立客户导向的前后台一体化的组织体系,要建设面向政企客户的全业务运营支撑系统,要建立基于客户需求的业务开发流程。创新渠道形态,要适应客户需求变化和新兴业务的要求,引入合作性代理商；引入驻地渠道的新兴形式,建设驻地通信服务中心,配备相应技术和营销服务人员,为驻地客户提供贴近式、响应式、快速式的营销服务；创新渠道形态,要建设示范营销渠道,选择行业内有影响力的龙头企业建立成功的信息化应用案例,将其发展成为进行产品展示和营销服务的基地,为本行业内其他企业客户提供示范式的营销渠道。本文试图运用市场营销学和渠道管理方面的知识,对中国移动政企客户市场的现状进行深入全面的研究分析,结合中移动市场战略的要求,探讨中移动政企客户渠道的转型策略。本文对中移动政企客户渠道进行了一些研究和探讨,提出了一些新的理念、概念和渠道形式,对于业内理论研究者和中国移动的相关部门具有一定的启示和实践意义。