本文首先对江淮动力股份有限公司(以下简称“江动”)的发展历史、现状及当前该公司在体制、机制、管理上存在的问题作了较全面的简述。在简要而又系统地介绍了建立现代企业制度的基本要求和西方国家对国有企业管理的经验的基础上，结合江动实际指出了在其委托代理、“三会”建设以及对经理层的激励和约束这几个方面存在的问题，并分析了产生的原因，意在说明像江动这样的老国企在改制后为什么仍难以搞好。而在与国有企业同处在一个竞争环境中民营企业经过十多年经营磨炼后，以其独特的治理结构和运行机制较适应了我国这个独特的市场经济的环境，且得以发展壮大，它们经营模式为当前深化国有企业改革，搞好国有企业提供了直接可借鉴之处。江动领导班子针对入世后经营环境、竞争对手的变化而导致“小柴”行业的国企普遍经营困难这一不利局面，审时度势，决定抓住机遇，在维持江动现有整体体制不变的情况下，对二级生产单位模拟民营化，实施公司制改造，建立企业内部市场，从体制上、机制上为它们创造良好的经营环境，通过一年的试运转取得了明显的经济效果。本文从理论上、入世后国际国内竞争对手变化、行业特点并结合江动当前的实际阐述了为什么要对二级生产单位进行模拟民营化改制，在介绍了江动具体做法后，对模拟后二级生产单位在运营上发生了一系列变化及取得的经济效果作了总结、分析，还从体制、机制、管理这三个方面指出了江动在这次模拟过程中所作的创新。同时对这次模拟民营化运营的实践中出现的一系列新问题作了分析，并给出了建议。