地方政府投融资平台的诞生解决了地方基础设施建设资金匮乏的难题,极大的推动了地方基础设施建设的力度,为地方经济发展贡献了重要的力量。2009年,为了应对金融海啸对我国经济发展的影响,国家出台政策鼓励地方组建投融资平台,使得平台公司迅速扩张,伴随而来的债务风险以及连带的财政、金融等风险也引起了社会各界的强烈关注。从2010年年初开始,中央政府出台了一系列法规政策,要求对地方政府投融资平台进行清理整顿。地方政府投融资平台到底存在哪些风险?如何解决这些风险?本文试图通过详细剖析DSC公司及其所遇到的问题,探求问题的成因及其解决的办法。文章第一部分对地方政府投融资平台的相关知识进行了介绍,包括地方政府投融资平台的定义、设立的原因、发展的历程,在此基础上,对地方政府投融资平台存在的必要性进行了分析。首先,我国现行的财政体制造成了地方政府财权事权不匹配,加上《预算法》不允许地方政府发行债券,地方政府只能选择建立具有融资功能的平台来进行融资以解决财政困难问题；其次,我国的现实情况是投资仍旧是拉动经济的支柱力量,而平台是广大投融资主体中的中坚力量；再次,我国目前正处在转型时期,市场发育不足,合理的产权结构、市场结构缺损,法律制度不完善,再加上社会性资本难以驱动,所以在经济发展中发挥主导力量的仍然是政府；最后,城市化率的不断提高必然要求与之配套的基础设施建设要不断增加,这就需要大量的资金投向基础设施建设,城镇化与工业化的发展要求地方政府投融资平台继续存在。文章第二部分介绍了DSC公司的基本情况,DSC公司是C省政府出资按照“1+N”模式组建的国有独资有限责任公司,主要从事投融资和资产经营管理,独立核算、自主经营、自负盈亏。公司注册资本为人民币800亿元。文章第三部分,作者利用已掌握的DSC公司的大量资料对公司面临的风险进行了详细的分析,通过分析发现DSC公司面临如下五大风险：一是宏观经济政策风险,从2010年开始国家先后出台了19条政策法规来规范地方政府投融资平台,加之中国人民银行不断上调存款准备金率和人民币存贷款基准利率,DSC公司将面临融资渠道减少,融资成本上升等困难；二是注册资本金风险,截止2010年年末,DSC实收资本占已登记注册资本总额的58%,剩下的资本必须及时补上；三是财务风险,通过对DSC公司与行业内优秀平台公司的财务指标进行横向对比,以及对DSC公司三年来的财务指标的纵向对比,考察公司偿债、营运、盈利能力,发现公司各项相对指标差强人意,面临着偿债能力下降以及营运能力不足的问题；四是投融资风险,根据投资去向,可将DSC公司的投资风险分为三类,对成立后组建的子公司的投资是公司投资风险的主要来源,本息及时覆盖是公司融资风险防范的重中之重；五是内部监管风险,主要表现在人事管理权弱化,对所投资项目缺乏事前审核和事后监督等风险。为了能更好的解决风险使公司健康发展,文章在第四部分又进一步通过对DSC公司与北京、上海等代表性公司以及新加坡的淡马锡公司进行比较,在对比中发现优秀的平台公司在坚守“政府投融资平台”基本定位的同时,不断扩展和完善自身定位,向“投资经营控股公司”和“多平台”的方向发展：在发展过程中会积极寻求政府相关资源注入和持续进行内外部资源整合；做好本行业的同时,积极进军多元化业务,不断丰富公司业务组合,以提升盈利能力和综合竞争力；采用“直接融资+间接融资”的组合模式,不断拓宽融资渠道,创新融资模式；重视旗下的上市公司,并努力将其做大做强；注重对下属企业的财务管控,并且不断改善。尤其是新加坡的淡马锡公司,追求公司效益最大化目标明确；法人治理结构科学规范运行,明确了股东、董事会和管理层三者的权利和责任；建立高素质的董事队伍,为业务持续快速发展提供有力保障；用资产组合的思路管理企业；从总体上对子公司进行管控,但不干涉子公司的实际运作：重视风险管理工作,为公司长期稳定健康发展构筑了坚固防线。通过以上分析,文章在第五部分提出了风险解决措施,第一,明确公司定位,DSC公司定位应该是“政府代表、投资与融资主体、公司化经营”；第二,从法人治理结构、组织结构、人力资源管理、产业结构和财务管理和审计等方面全方位提高和完善公司治理。股东、董事会和管理层三者做到权责明确,提高公司本部战略管理能力,强化职能部门的管理能力,理顺母子公司管理模式,逐步探索由行政层级管理模式转为股东(股权)管理,建立适应市场竞争要求的人才体系。支持新材料产业、新能源产业等战略性新兴产业的发展,支持旅游产业、医药产业、农业投资产业等消费升级型产业的发展,支持矿业投资产业等战略资源型产业的发展。加强DSC本部及各个子公司财务预测、财务预算、资金管理、投融资管理、财务分析以及企业利润分配等财务职能管理,建立健全内部审计机构,完善公司审计制度；第三,通过发行股票、债券、引入民间和国外资本等手段扩宽融资渠道：通过发展地铁上盖物业和土地置换项目提升公司自身的造血功能；第四,对投资项目进行分类管理,全方位的监控。对于公益性项目采取总部和子公司相互融合的方法,总部需要从整体上进行管理,做好风险控制工作,再由负责建设的各个子公司进行项目的具体运营和管理,对于项目的政策性亏损,可以申请政府补助；对于平台替地方政府代建的项目要采取地方政府和平台公司相互融合的管理方法,平台公司负责对项目进行融资,推进项目建设,在建设中进行风险控制,保质保量的完成整个项目,地方政府主要负责对项目实施过程进行全盘监督；对于以获得收益为目的的经营性项目,就由具体负责项目的各个子公司进行全面管理。对项目进行全过程的风险控制,是指将风险控制贯穿于项目建设与经营的整个过程,要从三个方面来进行,一是要从整个平台公司的资金运营情况和融资情况来对各个项目的财务可行性进行监控,二是要对项目的实施进度进行监控,三是要做好项目的风险控制,决策之前就应考察建设项目的具体情况,发现潜在风险,在项目运行过程中,由于各种不确定因素的存在,需要及时进行重新评估,以避免和减少潜在风险。项目收尾后,仍要对项目进行评价。