在我国影视产业发展的最初时期，随着影视制作业的蓬勃发展，大一统的国有制作机制渐次暴露出机制、体制的局限和禁锢，因而，以制作影视剧目为单一目的，以创作者个体，即制作人、导演、编剧或演员为中心的运营模式——影视工作室便应运而生。　　由于影视文化产品的特殊性，早期的影视工作室基本上是以核心创造力的代表——导演或制片人，以独立运作的机制研发创意和项目，并采取一剧一个临时机构的生产模式，制作或联合制作、发行单一影视剧目，这构成了早期影视工作室的基本组织形式。但在最近几年，文化产业的爆发性发展推动影视市场扩容、制作规模提升，继而以演员和编剧为中心的影视工作室也如雨后春笋一般遍地开花。　　在此背景下，结合笔者在影视行业制片工作及影视工作室的管理20多年的经历、经验和体会，本文在对中国影视产业、中国电影市场、电视剧市场以及美国影视工作室的发展现状进行阐述的基础上，以华谊兄弟为例，探析了中国影视工作室发展所存在的问题和所面临的挑战，并提出了影视工作室上市战略、并购战略、大数据战略和国际化战略以及相应的实施保障措施，对于我国影视工作室转型升级和可持续发展具有一定的借鉴意义。