论文为案例分析报告。笔者作为跨国食品公司ABC的一员，针对ABC公司在中国市场同一个城市实施的两个并购案例，运用MPACC课程所学的理论进行研究，通过比较案例的异同，分析跨国收购的成败因素。　　本文分四部分完成了两个具有代表性案例的对比分析。首先提出了食品行业收购案例的意义和目的，并且介绍了跨国公司ABC的背景资料;其次分析了目前跨国食品公司对本土企业收购的现象;然后着重对比了ABC公司在中国市场对同一个城市两家公司TTL和FL的并购案例之异同;最后总结外资跨国并购给中国本土企业带来的启示。　　ABC公司是一家跨国食品公司，2005年世界五百强位列第四十位，在食品制造行业多年来保持世界第一的位置，不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海设立了研究中心，而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。ABC公司诞生于1874年，至今已经存续了130年以上，ABC公司的百年成长史也就是百年不停步的扩张、并购、投资的历史，据此奠定了自己在全球食品行业中的领军地位。如果要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，并购是最有效的方式，通过本土化的并购或合资，ABC公司可以迅速获得市场的准入证，ABC进入中国市场也不例外，走的是不断收购、兼并之路。1984年，ABC第一家办事处在广州成立;1987年，第一家合资工厂在黑龙江成立;1996年，有六家工厂投产并且ABC大中华区总部在北京成立。在进入中国20年时间中，ABC公司对中国的投资累计70亿元人民币，2004年ABC在中国的销售额高达107亿人民币。　　食品饮料业是中国对外开放最早的一个产业，也是市场化竞争程度较高的一个行业，作为世界上人口最多的国家，中国将成为世界上食品饮料企业屈指可数的成长沃土，国际巨头进入中国是必然选择。但是对跨国企业而言，中国消费者多样性与地区差异性，以及中国消费市场的巨大不均衡性是他们在中国发展的最大障碍。而深谙中国饮食消费文化并迅速发展起来的部分国内优势企业已建立起一定的品牌优势与规模经济，同时形成了覆盖全国的分销网络，这是国内食品饮料企业的最大资本，相信将来伴随着中国经济的不断进步，中国优秀的本土食品企业也会不断成熟壮大，如同现在的家电、通讯、电脑企业一样反其道进而收购别国的企业。　　纵观近年来食品产业的外资对本土企业的并购案例，可看出如下发展特征，并彰显未来发展态势:食品业界的并购规模不断扩大，交易金额过亿元的并购活动出现频率日增;并购渐现价值链整合特征，产业并购的纵向联合以求在世界范围内控制资源、网络及抬升产业链条的整体价值;跨国公司一方面为我国食品业发展带来了急需的资金和技术;另一方面也以其雄厚的经济实力和强大的竞争力给我国食品企业带来了巨大的冲击;另外生产过剩的行业也可能成为并购的热点，外资可以以此手段快速进入中国市场;不可避免地，食品业的跨国并购也面临着诸如人事安排、文化融合、国际性品牌与本地性品牌处理等整合方面的难题。　　进入90年代，中国调味品行业处于快速发展时期，良好的发展空间吸引大批强劲竞争对手介入;另一方面，ABC的竞争对手也正在不断加大力量逐鹿中国。1999年ABC公司收购了上海TTL调味食品有限公司80％的股权，TTL带来了领先的市场覆盖率和对中国烹调文化的深刻了解;ABC则带来了全球性的食品研究与开发方面的核心技术。TTL被ABC公司收购以后，生产能力和销售收入逐年增长，达到了当初ABC并购TTL的目的。　　同样在上海，1997年ABC公司收购了FL公司100％的股权，但是收购后的FL公司的运营却不那么尽如人意，销售额几乎年年下降，没有达到当初的预期。并购之前的FL公司是上海牛奶公司与台湾的食品公司合资建立的，上海牛奶公司就是现在的光明乳业的前身，当时上海FL食品公司投资额超亿元，产品有冰淇淋、冷冻食品、含乳饮料、运动饮料等。ABC公司收购FL公司后，只继续保留了上海的FL冰淇淋工厂，生产“圣麦乐”和ABC公司自有品牌的冰淇淋，同时剥离了FL公司其他原有的冷冻食品、运动饮料和含乳饮料业务。　　TTL公司和FL公司被ABC公司收购，她们之间有很多相似之处:ABC公司收购的TTL公司和FL公司都是位于中国东部经济发达地区的中心城市上海，这对ABC跨国公司占领中国市场具有重大的战略意义;这两次并购都符合ABC公司百年来总结并遵守的关于收购的一贯原则;ABC公司对TTL和FL实施收购的时机相同，都是恰逢这两家本地食品公司发展遇到瓶颈之时;另外无论是对TTL还是对FL收购，二者都体现了ABC公司本土化的商业策略。　　同为上海本地企业的TTL公司和FL公司，她们同被ABC公司收购以后，公司近年来的发展方向却截然相反，其原因主要有以下几个方面:首先，她们的经营管理模式不同，FL公司是100％完全被ABC公司收购，ABC公司无论是在组织结构、经营方式、财务政策、人事管理等各个方面将自己的既有模式几乎完全无保留地灌输给了FL公司，ABC公司在经营管理方面拥有绝对的主导权，从而导致了ABC公司患上了跨国收购案常见的“水土不服症”。而TTL公司则不同，ABC公司并没有向TTL公司输出其它任何职位的高管人员，ABC公司允许FL公司全面开发和利用其自身的能力，公司的经营方针和市场政策并没有被ABC公司同化，而是保持了其独立性和灵活性，使其更加适应中国本土市场。其次，品牌管理的策略不同，ABC公司收购了FL公司以后，逐渐加大了ABC公司自有品牌冰淇淋的产量，使FL原有的“圣麦乐”的品牌慢慢淡出，ABC没有深入分析不同地域消费者的消费习惯，没有根据目标市场消费者的偏好对产品进行合理改造，由于当地竞争对手拥有巨大的成本优势，导致市场份额丢失一半以上。相反ABC公司收购了TTL公司后对TTL品牌不仅没有打压抑制，相反还大力发展，借用已经较为成熟的本土品牌，完成了自己的战略布局。最后是文化冲突的矛盾，ABC公司对于FL公司实施的做法是文化强加，中西方文化的差异加之语言交流的障碍，导致并购后的新FL公司运行变得十分混乱。相反，ABC兼并TTL后两种文化并存初步融合，双方的文化保持独立，但并不是完全独立，而是建立在统一公司战略、统一业务规则、统一目标追求和统一评估体系下的相对文化独立。　　近年来中国企业海外并购风起云涌，通过上述案例的分析，我们可以从中获得如下几点启示:首先收购时考虑收购对象时，要选择购买价值而不是购买机会;其次，要认识到企业并购后的整合过程本身是“创造性破坏”过程，因而可以把组织机制整合看作是对公司能力进行更新的一种手段，并购之后整合的时间要尽量缩短;还有要正确处理好国际性品牌与本地性品牌的关系;另外尤其要重视企业文化的整合;最后建议政府能够完善有关并购的法律环境，避免横向收购导致的垄断。